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糜锡东:与企业更新迭代同频共振

14次浏览| 更新时间 : 2023年10月13日 10:08
来源:互联网

糜锡东:与企业更新迭代同频共振

糜锡东,一汽解放动力总成事业部锡柴工厂厂长,一汽集团五一劳动奖章获得者。

1977年,糜锡东出生在江苏省东台市。1995年,考取无锡轻工大学会计学专业,是该校第一届会计本科生。4年后大学毕业,机缘巧合进入锡柴财务处。其后13年,他从最基层的出纳员、核算员、成本员做起,几乎历练过所有财务岗位。2002年,糜锡东成为锡柴第一位见习主任助理,一年后转正。2003年,担任计财部资金管理室主任,实现从干到管干结合转型。2006年,转任经济计划室主任,从财务领域转向计划专线。2008年,担任计财部部长助理兼经济计划室主任。2010年,担任计财部副部长兼经济计划室主任。2012年6月,糜锡东调任锡柴汽改部副部长,分管生产、采购和财务。2015年4月,担任销售公司副总经理兼营销三部部长,开拓非道路市场。一年后,调任计财部部长。2017年10月,一汽解放发动机事业部成立,担任计划财务高级管理师,负责事业部计划财务工作。2019年7月,糜锡东升任事业部总经理助理。2020年12月,担任副总经理。2021年4月,一汽解放采购体系改革,兼任一汽解放采购部副部长。2022年11月,一汽解放动力总成事业部成立后,担任锡柴工厂厂长。

第一套生产BOM系统

1999年大学毕业后,我原本想到上海闯荡,或者进入当地合资企业。无锡有很多合资企业,我跟一个合资企业签约就差临门一脚。好巧不巧,锡柴人资处打来电话,说在无锡人社局(无锡市人力资源和社会保障局)看到我的档案,让我到厂里看看。

这是我第一次到锡柴。锡柴虽然是个老国企,但我接触的人都紧张忙碌、干劲十足,打消了我“一张报纸、一杯茶到退休”的疑虑。

我决定加入锡柴,原因很简单:一是,它有一汽集团背景,平台大,实力雄厚,有发展空间。二是,专业对口。锡柴是个品类齐全的工业企业,我接受的是工业会计教育。另外,尽管学了4年财务,但总感觉跟社会需求脱节,只有到工厂才能学到真本事,我希望把这些财务理论知识运用到实践中,跟着企业一起成长。

我没有经历过锡柴的亏损年代。到我加入时,锡柴二次创业已经接近收官阶段,企业发展呈现蒸蒸日上的火热态势,正在为全面开启第三次创业谋篇布局,可谓一路高歌。锡柴对新入职大学生很重视,实习期间就提供大量培训,让我们熟悉企业、熟悉产品、熟悉管理模式,可以更快地融入企业里。

我被分配到财务处(后来的计财部)。从1999年到2012年,13年间我几乎把所有财务岗位都干过一遍:先实习当出纳,转正后做核价,接着是成本、费用核算、资金、税务、固定资产、总账稽核,从见习主任助理、主任、部长助理做到副部长,在这里度过了职业生涯中成长最快的岁月。

做成本员时,最大收获是完成锡柴第一套生产BOM(Bill of Material,物料清单)系统。

锡柴是最早实现财务电算化的企业之一,当时已经自主开发财务核算程序,财务人员不用再手工记账,月末自动出总账、明细账和报表。看到软件系统带来的便捷后,大家不断延伸拓展软件运用。作为新入厂大学生,我也被老师傅们“逼”着做了固定资产查询、车间库存流转台账等小软件。

BOM系统是成本核算的基础,涉及产品设计、生产准备、生产、采购、成本、价格等多种因素,要素繁多,相互关系复杂,一直是财务管理的难点所在。生产BOM系统结合财务电算化项目推进,可达到成本核算清晰、控制有效的目标。

此前,锡柴使用纸质明细表,用纸质图纸方式呈现,一台柴油机下面画上百个零件,每个零件可能有好几张图纸,还有好几个子件图纸,厚厚的一本。财务人员计算产品成本定额时,需要翻阅大量产品明细表,工作负荷重、效率低下、准确性不高。

我们的挑战在于,当时市面上没有成熟的财务软件,再加上财务人员对产品设计流程、生产组织程序和产品结构等都不熟悉,一切都要从零开始。为此,我们找各部门老师傅请教,跟研发、生产车间负责人专题研讨,对涉及问题逐个排查,确定生产BOM系统框架。

新问题又接踵而来,原始数据维护是一件让人头疼的事情。新发动机数据可以让设计人员直接传到BOM系统里,但上千个老发动机型、数十万个物料的基础信息怎么办?财务人员下班后,就到装配车间录入存量发动机原始数据,经过100天奋战,明细表上的基础数据输入完成,为装配发料报交系统按期上线提供了保证。

BOM系统上线后,解决了生产过程中物流信息与传递到财务的单据信息同步统一问题,极大地提高了工作效率,提高了成本核算的准确性。同时,通过将领料制改成发料制等生产组织方式变革,有效地解决了领料浪费问题,降低了产品成本。

2001年,我开始做总账,总账就是统领整个财务核算。一般来说,在传统国有大企业,做总账这个岗位至少需要五六年时间来积累经验,我进厂两年多就做总账,一方面是机缘巧合,那时科班出身的财务本科生还很少,另一方面主要是源于时任领导大胆启用年轻人。

企业的经营结果都反映在总账上。当时总账和稽核是两个岗位,稽核对会计做完的凭证进行审核,总账再根据系统里的凭证,生成诸如资产负债表、利润表等报表。为全面把握工厂的会计核算,做到所有业务心中有数,我主动向领导提出要求:将稽核岗和总账岗合并,统一操作。

为什么这样做?原始凭证是财务核算的基础,总账必须了解企业整体运营情况,才能综合判断生成的报表是否合理、是否准确,也才能发现问题。我进厂两年多,虽然历经多个岗位,但财务分工也很细,不可能这么短时间就深入了解企业全貌,因此,做完稽核,再做总账,虽然我的工作量增加了,但业务衔接就很顺畅。

那时候财务处做核算、做分析、做管控是一套人马。总账不是做完报表就结束,还要负责财务分析以及工厂运营情况汇报,找到影响这些指标的主要因素,并提出改善措施建议。也就是说,财务总账不仅是以核算出经营结果为目的,而且要通过各类报表发现问题、分析原因、提出措施建议。

这些业务实践锻炼了我的能力。这个过程中,我规范了财务分析报告模板,为企业做决策提供支撑。同时,在财务分析中首次引入财务数据与同行数据对标分析模型。每年会计事务所的财务审计都出具了无保留意见的审计报告,会计核算的规范性也得到了会计事务所的高度认可。

“特殊”的计财部

2000年,锡柴组织架构大调整,成立“六部一室”,其中,财务处改为计财部。改革前分为计划处和财务处,改革后两处合并为一部,职能包括会计核算、财务管控、生产计划、新产品计划、绩效考核、经济整顿、易货贸易、降本增效等,相当于整个锡柴的运营管理部门。

此后多年,尽管计财部发生过很多变化,但核心职能如财务管控、绩效考核、产销平衡、降本增效等却一直没变,内部称之为“小厂部”。

2002年,我被提拔为中层干部,锡柴特地为我设了一个岗位名称,叫见习主任助理,一年后转正。当时正好有个机遇,为了全力开创三次创业的新局面,工厂大力推进干部年轻化,一批年轻干部破格提拔到关键岗位上进行锻炼成长,后来,这批人成为第三次创业的核心力量。而我在“小厂部”得到的锻炼机会更多。

计财部是一个下指令的部门。锡柴厂部定完战略大方向,具体落实操作就由计财部代表厂部执行,而且在落实战略过程中,计财部还可以直接决策。

为什么计财部能直接决策?

其一,计财部负责管理工厂指标计划和重点工作项目,所有信息都集中汇总到这里,它很清楚厂部确定的战略目标在执行过程中是否有偏差。其二,计财部脱离生产和销售,站在高层角度思考产销平衡,代表厂部调度,具有公正性。其三,计财部知道投入产出,也知道干成事情要花多大代价,以及有没有条件干。

其四,计财部掌握整体财务情况,有考核权,能够站在全局高度引导经营目标达成,平衡部门局部利益与企业整体利益之间的矛盾。其五,计财部始终同锡柴管理层保持密切沟通,根据形势变化不断修正短期利益与长期利益之间的矛盾。

十多年实践下来,这种模式非常奏效,计财部综合协调职能逐步形成权威性。

有时新业务出来,不清楚应该归哪个部门负责时,计财部就会指派给某个部门,这个部门在干的同时,计财部会和企管部门一起梳理,谁干更合适?如何让流程更顺畅?但首先接手的部门不会站出来反驳,这就是锡柴文化的一部分。锡柴文化的重要组成部分、也是最有竞争的部分是执行文化。

举个例子。有段时间,工厂仓库呆滞库存居高不下,严重影响了现金流,为调整库存结构、提高交付效率,锡柴将部分工厂物流(成品仓库以及产后物流)划归计财部。计财部从接受营销部订单计划开始,到订单发运全过程闭环管理,在产销矛盾特别突出的特殊时期发挥了统一调度作用,满足订单生产的同时,有效调整库存结构,保障企业利益最大化。2016年,再将物流职能划归到生产部管理。

还有段时间,锡柴长春办(事处)划归计财部管理。长春办的重要职能是对接一汽解放任务,包括新品、质量、生产计划等,这些信息由计财部计划室分发、落实、跟踪、反馈,完成闭环,收集的情况也经由计财部落地再汇总反馈,强化了对解放公司下达任务的落实。后来,长春办划归锡柴销售公司管理。

计划协调职能为什么有些企业看不到?比如外资企业就不需要这个职能,因为他们职责分明,流程清晰,而锡柴正处于高速发展状态,不断有新业务、新变化出现,而且业务部门分分合合。快速建立流程来不及,但业务又不能停,就由计财部指派部门或者自己管理,保持业务连续性以应对市场需求,保障经营结果。

企业进入平稳发展阶段后,协调职能逐渐减少,产销平衡压力减小,绩效引导和降本增效任务加重。原来产能不够时,生产部门跟销售部门经常打架,是先生产这个型号还是那个型号、先满足这个客户还是那个客户,由计财部协调,看怎么以最高的效率、最好的效益、更低的风险来满足市场。

计财部的这些职能是其他企业所没有的。计财部下达的绩效承包合同书(内部称为红皮书),其中的指标也主要是围绕经营的财务数据,每个月兑现考核结果与工资挂钩,来引导各部门追求经营结果。

计财部对成本的管控一直是重点。锡柴有这样一句话,“降本增效是永恒的选择”。计财部负责主抓降本增效,为鼓励员工提合理化建议,由工会牵头进行改善奖励。只要评审通过,就会获得一系列奖励,鼓励员工多提降本增效方案,几十年都如此。

锡柴还针对采购降本、质量降本、技术降本、生产降本等设定降本增效指标,年初设定,年底达成,相应部门会获得奖励,而且奖励额度很大,形成部门和员工踊跃参加的氛围。此外,对目标成本的管控很早就开始,记得CA6DL项目组刚成立时,所有成员都很清楚,CA6DL发动机开发目标成本是43861元,这说明大家从一开始就注重成本。

转战计划专线

真正的挑战是2006年,我调任经济计划室主任。

经济计划室负责目标管理,编制企业年度、季度生产经营计划、经济技术指标计划、重点工作项目等,并对计划、技术经济指标进行综合平衡、协调、管理和考核。它对企业生产经营各方面都会产生影响,可谓责任重大,容不得半点差错。

我从资金管理室搬到隔壁的经济计划室时,虽然同在计财部,但两者业务性质完全不同。计划室前几任主任都是技术出身,而我则要从熟悉的财务领域转向陌生的计划专线,心里一点底也没有。好在当时的部门领导季一志、许雪芬等都对我十分支持,手把手指导,使我很快地进入角色,适应了新岗位,完成了从财务向业务的转型。

刚接手时,由于机械泵手工调泵以及校车台位的一致性问题,柴油机出厂质量不稳定,经常凌晨一两点钟接到车间打来的电话。值班长心急火燎地问,这个柴油机部分质量指标达不到,但如果明天再不发运,客户的产线就得停,是报交出厂发运,还是继续调试性能,或者等着更换零件?等待就意味着赶不上客户锁定的计划时间。

这就需要判断这些风险是不是在可控范围内,或者能不能把风险控制住?更重要的是,在交付重压下,能不能坚守不让有缺陷的柴油机流到客户这个底线?几方矛盾交织,经济计划室要根据情况作出判断,并进行决策,统筹资源满足市场交付。

在这些日常交付与质量矛盾协调过程中,我们一方面要保证“不失市场一台机”,不失市场既是对整车厂客户负责,也是对企业利益负责,另一方面,必须要牢牢坚守质量底线,因为锡柴“质量就是生命,生命只有一次”的质量文化深入人心,不能让有问题的发动机流入市场。每接到一次这样的电话,都让我决策能力得到一次提升。决策就是权衡的过程。

这段时间,我感受比较深的主要有四个方面。一是深入现场,掌握一手资料。我经常半夜三更到现场解决问题,摸清楚情况后,我给他们定下规矩:哪些情况坚决不能出厂,哪些情况必须由质保部判定。同时设立指标做好引导,考核质量问题解决的速度,质保部不能简单判断行还是不行,必须拿出解决方案,怎么行以及什么时候可行。

二是要持续学习。计划室需要协调,协调就是权衡决策的工作,而权衡需要将多方面知识汇集到一起才能作出判断。以柴油机知识为例,以前算成本时也有所了解,但不够深入,制定新品计划必须更深入,例如开模具要多长时间,加速要多长时间,开木模多长时间,开金属模多长时间……就要多学习。

三是计划室要站在锡柴整体运营角度思考问题。虽然生产计划是烦琐的日常事情,但每个月生产多少发动机,库存多少,排放升级产品如何切入,以及新品计划哪些先做,哪些后做……这些烦琐的日常,关乎的就是企业发展的全局。

四是团队力量非常重要。团队一定要融洽,而且还要互补。虽然计划室单兵作战能力都很强,但做事情肯定不能单打独斗,要联合起来,从各个角度思考问题,拿出更优秀的解决方案,提升团队战斗力。因此,我要求大家做到“专业、务实、高效”,专业是协调的基础,不能瞎指挥;务实要紧贴市场一线、工作一线,承诺的事情必须做到;高效指对接到的需求必须快速处理、迅速落实,并且跟踪实施到位。

2008年,我担任计财部部长助理后,同时分管物流室。物流更复杂,有100多人,还有很多驻外人员,所以管理现状与企业的整体情况有些脱节。

我主要从几个方面入手进行整顿:一是加强现场管理,提高工作纪律性。二是驻外仓库主任定期轮岗,加强廉政建设。三是将物流跟配件计划、主机生产计划打通,原来物流只是执行部门,给它加上部分管控职能,增强责任感。四是设立指标引导,抓报交率、发货率、提货率等指标,定下的指标再跟绩效挂钩。物流室就这样改变了面貌。

锡柴一直有重点项目管理机制,每年确定厂级重点工作项目。计财部的任务是推动重点项目,运用项目管理方法和工具,做好进度计划、过程监控、协调、考核和风险管理,完成重点项目。

另外,根据厂部要求,也组织一些厂级攻坚项目总体协调推进,如国三市场攻坚战项目、126市场项目(针对全面扩大轻型机市场提出的专项应对战略)等。重点项目计划执行得刚性很强,每年各类重点项目按时完成率均超过97%,为保障企业经营目标实现打下基础。

用现在的流行词来讲,计财部一直是一个赋能的部门,在推进重点项目过程中,不断协调各方资源协助业务部门达成目标。而对财务的管控,是在全面预算基础上服务于业务部门,为后者开展经营活动提供财务专业支持和风险控制。“效率、效益、风险”始终是计财部关注的焦点。

汽改部改革

当初设立汽改部(锡柴改装车厂)时,锡柴意在战略布局,有改装车厂这个生产基地优势,可以直接拉动一汽解放排产锡柴机。但到后来,一汽解放将锡柴和大柴按照排量划线,双方基本不存在竞争关系,汽改部历史使命完成,发展战略逐步从销售二类底盘向改装车生产销售转型。

战略方向变化后,经营机制没有跟上变化。企业包袱较重,人工折旧等固定成本居高不下,生产成本高、效率低下,企业持续亏损。这种背景下,2012年6月,锡柴决定对汽改部进行“公有民营”机制改革,希望通过授权激发活力,达成3年扭亏目标。

为达成改革目标,锡柴首次引进第三方公司,对汽改部的领导班子进行重新选拔匹配。我当时是计财部副部长,职能部门相当于坐在上面指挥,很希望得到实施部门的实际历练,因此也参加了竞聘。通过竞聘,我调任(汽改部)副部长,分管生产、采购和财务。

汽改部采取独立运营模式,相当于二级法人,有三四百人,年总收入10多亿元,最高时达到20亿元。看起来盘子很大,但其实亏损五六千万元,要用新机制去激活它,以实现扭亏为盈。

汽改部目标是三年扭亏,但其实到第二年就已经扭亏,人员分流掉1/3后,工厂劳动效率大幅提升,产量也大幅提升。以前每个月最多生产260辆整车,而且要加班加点才能完成,相当于每天生产不到10辆整车,但到2013年,其中一个月产量就达到519辆,创历史新高。

我在汽改车间,经历过一次生死考验。那是2013年4月的一天中午,车间突然起火,后来知道是焊接时焊渣不小心掉到维修地沟里,引发地沟油起火所致。火势不算太大,但浓烟滚滚,当时除我之外,其他几位(汽改部)领导都不在。我立刻组织工人把车间里的油桶迅速撤出,防止爆炸,再把车间两边的门打开,通风散烟。

警车和消防车迅速开到现场。消防队要进去灭火,但里面全是烟,他们不清楚车间情况,也不知道起火点在哪里,需要有人带路。我穿上消防队的铝箔防护服,戴着氧气瓶,带着消防员进到车间,找到着火位置,最终把火扑灭。当时也没时间想太多,只觉得干部要带头,要以身作则,有危险的时候要冲到前面。

这件事情后,我感觉自己在车间管理起来更顺畅了,职工很多时候不是听领导怎么说的,而是看关键时候,领导怎么做的。

汽改部通过工资改革引导多销多得、多劳多得;强化日计划管理,提高计划完成率;前移质量防线,有效控制采购件质量;重构供应体系,化解零件供应风险,降低采购成本;刚性预算管理,降低费用开支……通过这些改革,汽改部激发了内部活力,抓住市场启动机遇,销量节节攀升,实现了盈利。

2015年4月,一个周六的晚上,我突然接到(锡柴)人力资源部部长打来的电话,要调我到销售公司当副总经理,同时兼任营销三部部长。

锡柴销售公司当时分为营销一部、营销二部和营销三部。营销一部管一汽主市场,营销二部管社会市场,营销三部管非道路市场。

非道路市场正面临第三阶段排放升级,锡柴利用这次机会,对非道路市场产品全面布局,重点拓展叉车、农机、发电机组、小装小挖等。由于锡柴品牌和技术积累名声在外,很快就得到用户认可。

糜锡东:与企业更新迭代同频共振

用财务体系整合促进化学融合

我只在销售体系干了一年。2016年4月,原计财部部长夏玉林调任一汽客车(无锡)党委书记,我接他的班。担任计财部部长后,我把核算和财务管理分成两个室,让管核算的人钻研会计核算,管财务管理的人深入现场,深入业务,做好管控和服务。

2017年10月,一汽集团大改革,以锡柴为主体成立一汽解放发动机事业部,我被提拔为计划财务高级管理师。事业部成立后,由本地管理衍生到异地管理,我们立即上马KMS(一体化管理系统)系统,全面实现线上审批,解决异地审批效率问题。

事业部实行一体化管理,大柴、长春一发(后来的运动件部)、无油所等财务预算纳入统一管理,财务整合成为计财部最重要的事情。

长春一发改革为运动件部,其财务整合我全程参与。我们对财务系统进行升级,用一个月时间快速导入锡柴ERP系统,统一核算制度,建立统一管理基础。改革后,原财务人员成为事业部计财部派出机构人员,从10个人减少到5个人,通过交流学习,很快融入计财部团队。运动件部引入锡柴管理模式,尤其在降本增效方面,通过对标大力压降成本,提前实现3年扭亏目标。

大柴刚开始整合时,导入锡柴一些较好的管理模式和执行文化。同时,大柴也分层次、分板块派团队到锡柴学习,通过交流学习,大柴整合迈出关键一步。接下来要解决生存问题,原来大柴做轻型机,轻型机竞争激烈,盈利很难。这种背景下,事业部将CA6DM缸体缸盖线导入大柴,后续又导入新13升机,一方面让员工对前景充满信心,另一方面事业部站在全局考虑,加快融合进程。

这个过程中,所有人都见证了以钱(恒荣)总为代表的发动机事业部领导班子的全局性战略思维和改革气魄。划分产品从事业部全局出发,而不是站在某一地域角度考虑。不能说整合过程中大家一点意见都没有,但越到后面,大家就越能理解,事业部作为一个整体,大柴也好,锡柴也罢,都是其中一部分。

在主导锡柴和大柴采购整合过程中,我能明显感觉到,大柴一直苦恼的问题,即一到高产供应链就跟不上的状况,通过整合得到解决。多年来,大柴和锡柴在不同的管理机制下,两者零部件供应商高度类似,但实际重合度并不高。

发动机事业部成立后,我们要求加大重合度,采取优胜劣汰方式,提升供应链竞争力,降低成本。为此,我们将制度建设、战略采购等职能都集中到了事业部,并成立了事业部层级的采购委员会。

举个例子,所有供应商在大柴、锡柴都有供货的,对应锡柴和大柴的销售人员也必须统一。我们考评供应商业绩时,也将锡柴和大柴放到一起,对供应链进行战略布局时,统筹考虑两地供应商资源的优化,强化事业部的整体性。两地供应商同步进入材料组打分比较,引导供应链体系在质量、交付、成本、技术等关键指标上开展良性竞争。

改善后的采购模式和方法得到事业部和大柴工厂的高度认可。在2021年、2022年柴油机高产阶段,通过事业部采购部总调度协调,满足了市场需求。此外,双方干部也实现交流,原大柴采购部长调任事业部采购部长,以更好地推动采购整合。

这些方式行之有效。其一,大柴采购成本大幅降低。其二,大柴供应链不稳定状况得到有效解决。其三,供应商对大柴供货信心增强。整合后,通过多方努力,大柴这个多年亏损的企业扭亏为盈,实现稳定盈利,解决了未来吃饭的产品问题,员工精神面貌发生了很大变化。

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