糜锡东，一汽解放动力总成事业部锡柴工厂厂长，一汽集团五一劳动奖章获得者。

▎第一套生产BOM系统

1999年大学毕业后，我原本想到上海闯荡，或者进入当地合资企业。无锡有很多合资企业，我跟一个合资企业签约就差临门一脚。好巧不巧，锡柴人资处打来电话，说在无锡人社局（无锡市人力资源和社会保障局）看到我的档案，让我到厂里看看。

这是我第一次到锡柴。锡柴虽然是个老国企，但我接触的人都紧张忙碌、干劲十足，打消了我“一张报纸、一杯茶到退休”的疑虑。

我决定加入锡柴，原因很简单：一是，它有一汽集团背景，平台大，实力雄厚，有发展空间。二是，专业对口。锡柴是个品类齐全的工业企业，我接受的是工业会计教育。另外，尽管学了4年财务，但总感觉跟社会需求脱节，只有到工厂才能学到真本事，我希望把这些财务理论知识运用到实践中，跟着企业一起成长。

我没有经历过锡柴的亏损年代。到我加入时，锡柴二次创业已经接近收官阶段，企业发展呈现蒸蒸日上的火热态势，正在为全面开启第三次创业谋篇布局，可谓一路高歌。锡柴对新入职大学生很重视，实习期间就提供大量培训，让我们熟悉企业、熟悉产品、熟悉管理模式，可以更快地融入企业里。

我被分配到财务处（后来的计财部）。从1999年到2012年，13年间我几乎把所有财务岗位都干过一遍：先实习当出纳，转正后做核价，接着是成本、费用核算、资金、税务、固定资产、总账稽核，从见习主任助理、主任、部长助理做到副部长，在这里度过了职业生涯中成长最快的岁月。

做成本员时，最大收获是完成锡柴第一套生产BOM（Bill of Material，物料清单）系统。

锡柴是最早实现财务电算化的企业之一，当时已经自主开发财务核算程序，财务人员不用再手工记账，月末自动出总账、明细账和报表。看到软件系统带来的便捷后，大家不断延伸拓展软件运用。作为新入厂大学生，我也被老师傅们“逼”着做了固定资产查询、车间库存流转台账等小软件。

BOM系统是成本核算的基础，涉及产品设计、生产准备、生产、采购、成本、价格等多种因素，要素繁多，相互关系复杂，一直是财务管理的难点所在。生产BOM系统结合财务电算化项目推进，可达到成本核算清晰、控制有效的目标。

此前，锡柴使用纸质明细表，用纸质图纸方式呈现，一台柴油机下面画上百个零件，每个零件可能有好几张图纸，还有好几个子件图纸，厚厚的一本。财务人员计算产品成本定额时，需要翻阅大量产品明细表，工作负荷重、效率低下、准确性不高。

我们的挑战在于，当时市面上没有成熟的财务软件，再加上财务人员对产品设计流程、生产组织程序和产品结构等都不熟悉，一切都要从零开始。为此，我们找各部门老师傅请教，跟研发、生产车间负责人专题研讨，对涉及问题逐个排查，确定生产BOM系统框架。

新问题又接踵而来，原始数据维护是一件让人头疼的事情。新发动机数据可以让设计人员直接传到BOM系统里，但上千个老发动机型、数十万个物料的基础信息怎么办？财务人员下班后，就到装配车间录入存量发动机原始数据，经过100天奋战，明细表上的基础数据输入完成，为装配发料报交系统按期上线提供了保证。

BOM系统上线后，解决了生产过程中物流信息与传递到财务的单据信息同步统一问题，极大地提高了工作效率，提高了成本核算的准确性。同时，通过将领料制改成发料制等生产组织方式变革，有效地解决了领料浪费问题，降低了产品成本。

2001年，我开始做总账，总账就是统领整个财务核算。一般来说，在传统国有大企业，做总账这个岗位至少需要五六年时间来积累经验，我进厂两年多就做总账，一方面是机缘巧合，那时科班出身的财务本科生还很少，另一方面主要是源于时任领导大胆启用年轻人。

企业的经营结果都反映在总账上。当时总账和稽核是两个岗位，稽核对会计做完的凭证进行审核，总账再根据系统里的凭证，生成诸如资产负债表、利润表等报表。为全面把握工厂的会计核算，做到所有业务心中有数，我主动向领导提出要求：将稽核岗和总账岗合并，统一操作。

为什么这样做？原始凭证是财务核算的基础，总账必须了解企业整体运营情况，才能综合判断生成的报表是否合理、是否准确，也才能发现问题。我进厂两年多，虽然历经多个岗位，但财务分工也很细，不可能这么短时间就深入了解企业全貌，因此，做完稽核，再做总账，虽然我的工作量增加了，但业务衔接就很顺畅。

那时候财务处做核算、做分析、做管控是一套人马。总账不是做完报表就结束，还要负责财务分析以及工厂运营情况汇报，找到影响这些指标的主要因素，并提出改善措施建议。也就是说，财务总账不仅是以核算出经营结果为目的，而且要通过各类报表发现问题、分析原因、提出措施建议。

这些业务实践锻炼了我的能力。这个过程中，我规范了财务分析报告模板，为企业做决策提供支撑。同时，在财务分析中首次引入财务数据与同行数据对标分析模型。每年会计事务所的财务审计都出具了无保留意见的审计报告，会计核算的规范性也得到了会计事务所的高度认可。

▎“特殊”的计财部

2000年，锡柴组织架构大调整，成立“六部一室”，其中，财务处改为计财部。改革前分为计划处和财务处，改革后两处合并为一部，职能包括会计核算、财务管控、生产计划、新产品计划、绩效考核、经济整顿、易货贸易、降本增效等，相当于整个锡柴的运营管理部门。

此后多年，尽管计财部发生过很多变化，但核心职能如财务管控、绩效考核、产销平衡、降本增效等却一直没变，内部称之为“小厂部”。

2002年，我被提拔为中层干部，锡柴特地为我设了一个岗位名称，叫见习主任助理，一年后转正。当时正好有个机遇，为了全力开创三次创业的新局面，工厂大力推进干部年轻化，一批年轻干部破格提拔到关键岗位上进行锻炼成长，后来，这批人成为第三次创业的核心力量。而我在“小厂部”得到的锻炼机会更多。

计财部是一个下指令的部门。锡柴厂部定完战略大方向，具体落实操作就由计财部代表厂部执行，而且在落实战略过程中，计财部还可以直接决策。

为什么计财部能直接决策？

其一，计财部负责管理工厂指标计划和重点工作项目，所有信息都集中汇总到这里，它很清楚厂部确定的战略目标在执行过程中是否有偏差。其二，计财部脱离生产和销售，站在高层角度思考产销平衡，代表厂部调度，具有公正性。其三，计财部知道投入产出，也知道干成事情要花多大代价，以及有没有条件干。

其四，计财部掌握整体财务情况，有考核权，能够站在全局高度引导经营目标达成，平衡部门局部利益与企业整体利益之间的矛盾。其五，计财部始终同锡柴管理层保持密切沟通，根据形势变化不断修正短期利益与长期利益之间的矛盾。

十多年实践下来，这种模式非常奏效，计财部综合协调职能逐步形成权威性。

有时新业务出来，不清楚应该归哪个部门负责时，计财部就会指派给某个部门，这个部门在干的同时，计财部会和企管部门一起梳理，谁干更合适？如何让流程更顺畅？但首先接手的部门不会站出来反驳，这就是锡柴文化的一部分。锡柴文化的重要组成部分、也是最有竞争的部分是执行文化。

举个例子。有段时间，工厂仓库呆滞库存居高不下，严重影响了现金流，为调整库存结构、提高交付效率，锡柴将部分工厂物流（成品仓库以及产后物流）划归计财部。计财部从接受营销部订单计划开始，到订单发运全过程闭环管理，在产销矛盾特别突出的特殊时期发挥了统一调度作用，满足订单生产的同时，有效调整库存结构，保障企业利益最大化。2016年，再将物流职能划归到生产部管理。

还有段时间，锡柴长春办（事处）划归计财部管理。长春办的重要职能是对接一汽解放任务，包括新品、质量、生产计划等，这些信息由计财部计划室分发、落实、跟踪、反馈，完成闭环，收集的情况也经由计财部落地再汇总反馈，强化了对解放公司下达任务的落实。后来，长春办划归锡柴销售公司管理。

计划协调职能为什么有些企业看不到？比如外资企业就不需要这个职能，因为他们职责分明，流程清晰，而锡柴正处于高速发展状态，不断有新业务、新变化出现，而且业务部门分分合合。快速建立流程来不及，但业务又不能停，就由计财部指派部门或者自己管理，保持业务连续性以应对市场需求，保障经营结果。

企业进入平稳发展阶段后，协调职能逐渐减少，产销平衡压力减小，绩效引导和降本增效任务加重。原来产能不够时，生产部门跟销售部门经常打架，是先生产这个型号还是那个型号、先满足这个客户还是那个客户，由计财部协调，看怎么以最高的效率、最好的效益、更低的风险来满足市场。

计财部的这些职能是其他企业所没有的。计财部下达的绩效承包合同书（内部称为红皮书），其中的指标也主要是围绕经营的财务数据，每个月兑现考核结果与工资挂钩，来引导各部门追求经营结果。

计财部对成本的管控一直是重点。锡柴有这样一句话，“降本增效是永恒的选择”。计财部负责主抓降本增效，为鼓励员工提合理化建议，由工会牵头进行改善奖励。只要评审通过，就会获得一系列奖励，鼓励员工多提降本增效方案，几十年都如此。

锡柴还针对采购降本、质量降本、技术降本、生产降本等设定降本增效指标，年初设定，年底达成，相应部门会获得奖励，而且奖励额度很大，形成部门和员工踊跃参加的氛围。此外，对目标成本的管控很早就开始，记得CA6DL项目组刚成立时，所有成员都很清楚，CA6DL发动机开发目标成本是43861元，这说明大家从一开始就注重成本。

▎转战计划专线

真正的挑战是2006年，我调任经济计划室主任。

经济计划室负责目标管理，编制企业年度、季度生产经营计划、经济技术指标计划、重点工作项目等，并对计划、技术经济指标进行综合平衡、协调、管理和考核。它对企业生产经营各方面都会产生影响，可谓责任重大，容不得半点差错。

我从资金管理室搬到隔壁的经济计划室时，虽然同在计财部，但两者业务性质完全不同。计划室前几任主任都是技术出身，而我则要从熟悉的财务领域转向陌生的计划专线，心里一点底也没有。好在当时的部门领导季一志、许雪芬等都对我十分支持，手把手指导，使我很快地进入角色，适应了新岗位，完成了从财务向业务的转型。

刚接手时，由于机械泵手工调泵以及校车台位的一致性问题，柴油机出厂质量不稳定，经常凌晨一两点钟接到车间打来的电话。值班长心急火燎地问，这个柴油机部分质量指标达不到，但如果明天再不发运，客户的产线就得停，是报交出厂发运，还是继续调试性能，或者等着更换零件？等待就意味着赶不上客户锁定的计划时间。

这就需要判断这些风险是不是在可控范围内，或者能不能把风险控制住？更重要的是，在交付重压下，能不能坚守不让有缺陷的柴油机流到客户这个底线？几方矛盾交织，经济计划室要根据情况作出判断，并进行决策，统筹资源满足市场交付。

在这些日常交付与质量矛盾协调过程中，我们一方面要保证“不失市场一台机”，不失市场既是对整车厂客户负责，也是对企业利益负责，另一方面，必须要牢牢坚守质量底线，因为锡柴“质量就是生命，生命只有一次”的质量文化深入人心，不能让有问题的发动机流入市场。每接到一次这样的电话，都让我决策能力得到一次提升。决策就是权衡的过程。

这段时间，我感受比较深的主要有四个方面。一是深入现场，掌握一手资料。我经常半夜三更到现场解决问题，摸清楚情况后，我给他们定下规矩：哪些情况坚决不能出厂，哪些情况必须由质保部判定。同时设立指标做好引导，考核质量问题解决的速度，质保部不能简单判断行还是不行，必须拿出解决方案，怎么行以及什么时候可行。

二是要持续学习。计划室需要协调，协调就是权衡决策的工作，而权衡需要将多方面知识汇集到一起才能作出判断。以柴油机知识为例，以前算成本时也有所了解，但不够深入，制定新品计划必须更深入，例如开模具要多长时间，加速要多长时间，开木模多长时间，开金属模多长时间……就要多学习。

三是计划室要站在锡柴整体运营角度思考问题。虽然生产计划是烦琐的日常事情，但每个月生产多少发动机，库存多少，排放升级产品如何切入，以及新品计划哪些先做，哪些后做……这些烦琐的日常，关乎的就是企业发展的全局。

四是团队力量非常重要。团队一定要融洽，而且还要互补。虽然计划室单兵作战能力都很强，但做事情肯定不能单打独斗，要联合起来，从各个角度思考问题，拿出更优秀的解决方案，提升团队战斗力。因此，我要求大家做到“专业、务实、高效”，专业是协调的基础，不能瞎指挥；务实要紧贴市场一线、工作一线，承诺的事情必须做到；高效指对接到的需求必须快速处理、迅速落实，并且跟踪实施到位。

2008年，我担任计财部部长助理后，同时分管物流室。物流更复杂，有100多人，还有很多驻外人员，所以管理现状与企业的整体情况有些脱节。

我主要从几个方面入手进行整顿：一是加强现场管理，提高工作纪律性。二是驻外仓库主任定期轮岗，加强廉政建设。三是将物流跟配件计划、主机生产计划打通，原来物流只是执行部门，给它加上部分管控职能，增强责任感。四是设立指标引导，抓报交率、发货率、提货率等指标，定下的指标再跟绩效挂钩。物流室就这样改变了面貌。

锡柴一直有重点项目管理机制，每年确定厂级重点工作项目。计财部的任务是推动重点项目，运用项目管理方法和工具，做好进度计划、过程监控、协调、考核和风险管理，完成重点项目。

另外，根据厂部要求，也组织一些厂级攻坚项目总体协调推进，如国三市场攻坚战项目、126市场项目（针对全面扩大轻型机市场提出的专项应对战略）等。重点项目计划执行得刚性很强，每年各类重点项目按时完成率均超过97%，为保障企业经营目标实现打下基础。

用现在的流行词来讲，计财部一直是一个赋能的部门，在推进重点项目过程中，不断协调各方资源协助业务部门达成目标。而对财务的管控，是在全面预算基础上服务于业务部门，为后者开展经营活动提供财务专业支持和风险控制。“效率、效益、风险”始终是计财部关注的焦点。

▎汽改部改革

当初设立汽改部（锡柴改装车厂）时，锡柴意在战略布局，有改装车厂这个生产基地优势，可以直接拉动一汽解放排产锡柴机。但到后来，一汽解放将锡柴和大柴按照排量划线，双方基本不存在竞争关系，汽改部历史使命完成，发展战略逐步从销售二类底盘向改装车生产销售转型。

战略方向变化后，经营机制没有跟上变化。企业包袱较重，人工折旧等固定成本居高不下，生产成本高、效率低下，企业持续亏损。这种背景下，2012年6月，锡柴决定对汽改部进行“公有民营”机制改革，希望通过授权激发活力，达成3年扭亏目标。

为达成改革目标，锡柴首次引进第三方公司，对汽改部的领导班子进行重新选拔匹配。我当时是计财部副部长，职能部门相当于坐在上面指挥，很希望得到实施部门的实际历练，因此也参加了竞聘。通过竞聘，我调任（汽改部）副部长，分管生产、采购和财务。

汽改部采取独立运营模式，相当于二级法人，有三四百人，年总收入10多亿元，最高时达到20亿元。看起来盘子很大，但其实亏损五六千万元，要用新机制去激活它，以实现扭亏为盈。

汽改部目标是三年扭亏，但其实到第二年就已经扭亏，人员分流掉1/3后，工厂劳动效率大幅提升，产量也大幅提升。以前每个月最多生产260辆整车，而且要加班加点才能完成，相当于每天生产不到10辆整车，但到2013年，其中一个月产量就达到519辆，创历史新高。

我在汽改车间，经历过一次生死考验。那是2013年4月的一天中午，车间突然起火，后来知道是焊接时焊渣不小心掉到维修地沟里，引发地沟油起火所致。火势不算太大，但浓烟滚滚，当时除我之外，其他几位（汽改部）领导都不在。我立刻组织工人把车间里的油桶迅速撤出，防止爆炸，再把车间两边的门打开，通风散烟。

警车和消防车迅速开到现场。消防队要进去灭火，但里面全是烟，他们不清楚车间情况，也不知道起火点在哪里，需要有人带路。我穿上消防队的铝箔防护服，戴着氧气瓶，带着消防员进到车间，找到着火位置，最终把火扑灭。当时也没时间想太多，只觉得干部要带头，要以身作则，有危险的时候要冲到前面。

这件事情后，我感觉自己在车间管理起来更顺畅了，职工很多时候不是听领导怎么说的，而是看关键时候，领导怎么做的。

汽改部通过工资改革引导多销多得、多劳多得；强化日计划管理，提高计划完成率；前移质量防线，有效控制采购件质量；重构供应体系，化解零件供应风险，降低采购成本；刚性预算管理，降低费用开支……通过这些改革，汽改部激发了内部活力，抓住市场启动机遇，销量节节攀升，实现了盈利。

2015年4月，一个周六的晚上，我突然接到（锡柴）人力资源部部长打来的电话，要调我到销售公司当副总经理，同时兼任营销三部部长。

锡柴销售公司当时分为营销一部、营销二部和营销三部。营销一部管一汽主市场，营销二部管社会市场，营销三部管非道路市场。

非道路市场正面临第三阶段排放升级，锡柴利用这次机会，对非道路市场产品全面布局，重点拓展叉车、农机、发电机组、小装小挖等。由于锡柴品牌和技术积累名声在外，很快就得到用户认可。

▎用财务体系整合促进化学融合

我只在销售体系干了一年。2016年4月，原计财部部长夏玉林调任一汽客车（无锡）党委书记，我接他的班。担任计财部部长后，我把核算和财务管理分成两个室，让管核算的人钻研会计核算，管财务管理的人深入现场，深入业务，做好管控和服务。

2017年10月，一汽集团大改革，以锡柴为主体成立一汽解放发动机事业部，我被提拔为计划财务高级管理师。事业部成立后，由本地管理衍生到异地管理，我们立即上马KMS（一体化管理系统）系统，全面实现线上审批，解决异地审批效率问题。

事业部实行一体化管理，大柴、长春一发（后来的运动件部）、无油所等财务预算纳入统一管理，财务整合成为计财部最重要的事情。

长春一发改革为运动件部，其财务整合我全程参与。我们对财务系统进行升级，用一个月时间快速导入锡柴ERP系统，统一核算制度，建立统一管理基础。改革后，原财务人员成为事业部计财部派出机构人员，从10个人减少到5个人，通过交流学习，很快融入计财部团队。运动件部引入锡柴管理模式，尤其在降本增效方面，通过对标大力压降成本，提前实现3年扭亏目标。

大柴刚开始整合时，导入锡柴一些较好的管理模式和执行文化。同时，大柴也分层次、分板块派团队到锡柴学习，通过交流学习，大柴整合迈出关键一步。接下来要解决生存问题，原来大柴做轻型机，轻型机竞争激烈，盈利很难。这种背景下，事业部将CA6DM缸体缸盖线导入大柴，后续又导入新13升机，一方面让员工对前景充满信心，另一方面事业部站在全局考虑，加快融合进程。

这个过程中，所有人都见证了以钱（恒荣）总为代表的发动机事业部领导班子的全局性战略思维和改革气魄。划分产品从事业部全局出发，而不是站在某一地域角度考虑。不能说整合过程中大家一点意见都没有，但越到后面，大家就越能理解，事业部作为一个整体，大柴也好，锡柴也罢，都是其中一部分。

在主导锡柴和大柴采购整合过程中，我能明显感觉到，大柴一直苦恼的问题，即一到高产供应链就跟不上的状况，通过整合得到解决。多年来，大柴和锡柴在不同的管理机制下，两者零部件供应商高度类似，但实际重合度并不高。

发动机事业部成立后，我们要求加大重合度，采取优胜劣汰方式，提升供应链竞争力，降低成本。为此，我们将制度建设、战略采购等职能都集中到了事业部，并成立了事业部层级的采购委员会。

举个例子，所有供应商在大柴、锡柴都有供货的，对应锡柴和大柴的销售人员也必须统一。我们考评供应商业绩时，也将锡柴和大柴放到一起，对供应链进行战略布局时，统筹考虑两地供应商资源的优化，强化事业部的整体性。两地供应商同步进入材料组打分比较，引导供应链体系在质量、交付、成本、技术等关键指标上开展良性竞争。

改善后的采购模式和方法得到事业部和大柴工厂的高度认可。在2021年、2022年柴油机高产阶段，通过事业部采购部总调度协调，满足了市场需求。此外，双方干部也实现交流，原大柴采购部长调任事业部采购部长，以更好地推动采购整合。

这些方式行之有效。其一，大柴采购成本大幅降低。其二，大柴供应链不稳定状况得到有效解决。其三，供应商对大柴供货信心增强。整合后，通过多方努力，大柴这个多年亏损的企业扭亏为盈，实现稳定盈利，解决了未来吃饭的产品问题，员工精神面貌发生了很大变化。