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胡汉杰:内学锡柴 外学丰田

12次浏览| 更新时间 : 2023年10月13日 10:08
来源:互联网

胡汉杰:内学锡柴 外学丰田

胡汉杰,中国一汽总经理助理,一汽解放董事长、党委书记。

1964年,胡汉杰出生在内蒙古。1982年,考入内蒙古工学院金属材料及热处理专业。4年后,作为优秀学生干部毕业,如其所愿进入一汽,迄今已为其效力37年。起初,胡汉杰被分配到一汽内饰件厂,他从基层规划员干起,历任科长助理、发展科副科长、检查科科长、副厂长等职务。1999年,调任长春塔奥常务副总经理、总经理。2002年7月,调任一汽车身厂厂长,对一汽旗下最大工厂进行改革。2003年1月,一汽解放成立,胡汉杰担任总经理助理兼卡车厂厂长。2004年,车身厂与总装配厂合并,胡汉杰兼任两个厂厂长,顺利完成两个工厂的整合。2007年,胡汉杰担任一汽解放副总经理,分管生产质量。2009年,胡汉杰调任一汽吉林总经理,开始独立运作一个企业。2014年2月,调任一汽-大众商务副总经理兼一汽-大众销售公司总经理。2015年7月,时隔6年后,胡汉杰再次回到一汽解放,担任党委书记兼常务副总经理,不久被提升为党委书记兼总经理。此后,他带领一汽解放进行创新和改革,号召大家“内学锡柴,外学丰田”。2017年,中国一汽大改革后,胡汉杰带领锡柴班子对发动机事业部变革进行顶层设计,完成事业部在新能源转型过程中的新定位。2022年10月,完成发动机事业部和传动事业部之间的整合,成立一汽解放动力总成事业部。

欣慰、压力与责任

我跟一汽解放很有缘分。1982年,我考入内蒙古工学院金属材料及热处理专业,我很珍惜这来之不易的学习机会。大学期间,我一直担任班长,这是一件骄傲且幸福的事情,首先得让同学们信服,其次要有一定的组织号召力,第三愿意为大家服务,最后还要获得学校和组织的信任。

受到考验是一次出游。班上有个代培生,是一个企业负责人,有一个周末号召大家出去郊游,同学们提议去呼和浩特大青山,并且做好充分准备。但就在临行前一天,也就是周五晚上,学校领导突然约见我,表示出于安全考虑不能去。学校的出发点是正确的,但当时已经箭在弦上,要是突然取消行程,同学们恐怕都会失望。

我和团委书记紧急召开班委会讨论,大家也很矛盾,有的说去,有的说听从学校安排,最后我决定还是去。有同学劝我,说回来会受到学校处分。我说,宁可受处分,也不能辜负同学们的期待,但我们一定要做好安全措施。回想起来,当时看问题简单,不全面,比较冲动。

那时交通很不发达,我们坐老解放CA15出游,是绿皮卡车,开了几十公里到大青山,班上35位同学可谓乘兴而去,尽兴而归。我个人也很有收获,我太太是我同班同学,通过那次郊游,我们有了深入了解的机会。

回来后,学校领导再次找我谈话,说,找你来,不要有压力,反正已经回来了,大家都很安全,事情就过去了……你还挺敢干,挺敢担责任。

担任学生干部对个人成长很有帮助。班委也是一个组织,虽然不像企业管那么多事情,但要按照学校的要求,按照同学们的期待,组织好活动还是有难度。大学生思想活跃,如何引导大家积极向上,要做很多工作,需要花费时间和精力。

1986年,我以优秀学生干部身份毕业,国家统一分配工作,但我可以优先选择。毕业分配资源不错,北京有5个指标,老师希望我去北京,这样能体现学校教育水平,但我认为北京太大,生活不方便。经历一些波折后,我选择了一汽。

之所以选择一汽,主要有两个原因:其一,我学理工科,虽然对一汽了解不多,但曾在杂志上看到解放CA141换型改造的报道,认为理工科学生就应该投身到汽车工业建设中,很简单、很现实,也很朴素的想法。其二,长春市离内蒙古通辽市很近,长春这个名字也很美。

现在看,当初的选择非常正确。一汽以前是第一汽车制造厂,现在是中国一汽,世界500强企业(2022年《财富》世界500强企业排名第79位)。我则从刚进厂的毛头小子成长为一汽集团高管,更多是欣慰、压力与责任。

所谓欣慰,是在一汽工作了37年,见证它从小到大到强的发展历程。这个过程中,把企业发展和个人成长很好地结合起来,参与一些重要过程,见证一些重大变化,同时贡献了自己的力量和智慧。

所谓压力,是一汽解放当前有合同员工2.2万人,整体就业者约4万人。作为一汽解放董事长,在这样一个平台和岗位上,怎么把组织交给我的工作干好,不辜负组织的期待,不辜负企业的期待和员工的期待,这些压力始终鞭策着我。

所谓责任,就是2015年7月我重回一汽解放,怎么把一汽解放事业发展好,真正贯彻落实好2020年7月23日习近平总书记视察中国一汽时提出的加快关键核心技术突破、做强民族汽车品牌、建设世界一流企业等重要讲话精神。作为新中国第一个汽车品牌,解放更有责任、有义务把总书记的殷殷嘱托贯彻好。

胡汉杰:内学锡柴 外学丰田

锡柴文化与长期主义

2002年前,我一直在一汽零部件系统工作。因行业不同,跟锡柴没有直接接触,但因为负责生产质量工作,经常参加一汽集团会议,对锡柴有所耳闻。发动机是汽车的心脏,每次生产会、质量会都是重点。

2003年1月,一汽解放成立,我先后担任总经理助理兼卡车厂厂长、一汽解放副总经理等职务,开始直接跟锡柴打交道。

那时我在一汽解放分管生产和质量,围绕生产计划、质量控制和发运形式等,在锡柴开了很多现场会,锡柴的做法和经验走在整个汽车行业前面,组织大家向它学习。

同时,围绕运营过程支持锡柴。以发运为例,从无锡把发动机运输到长春或者青岛,并不很顺利,一是运费较高,二是可能出现一些磕碰等,要帮助锡柴系统优化成本问题。

我对锡柴印象深刻。南方人工作认真细致,领导班子积极向上,富有拼搏意识和拼争精神,每次开预算会或者其他战略会,都能淋漓尽致地体现出来。我管质量时,对用户反映的质量问题、市场索赔问题、成本控制问题,他们都高度重视。

锡柴从社会企业加入一汽集团,他们的成本意识和以客户为中心的服务意识都走在一汽前面。其中,印象最深刻的有两件事。一是预算。年末年初要做第二年预算,锡柴非常重视,每次都是全体班子成员到长春,蒋彬洪厂长带队,大约五六个人。

第一个感觉,他们很专业,很有深度。第二个感觉,从企业角度讲,争的意识强烈,一般领导说你怎样就可以了,但他们据理力争,哪些合理,哪些指标偏高,这个任务为何接不下来……每次开会,就像打仗一样,甚是激烈。当然,他们也有充分准备,更重要的是,他们认真负责,敢讲真话。

发动机投资大,运营成本高,但锡柴并不是只要投资。尽管当时计划经济性更强,占资源的想法肯定有,但更要讲出投资的合理性来,这就体现出他们的强势、认真和专业。锡柴在运营管理方面做了很多工作,奠定了系统解决问题、体系解决问题的能力,同时把员工素质也拉动起来。

此外,在坚持干好工作的基础上,他们还要算成本账,怎么赚钱,怎么回报。那时候一汽的成本意识、经营意识还比较弱,锡柴有强烈的市场危机感。如果没有这样的争,就没有锡柴的今天,虽然当时并非所有领导都能理解。

二是奥威CA6DL。这是中国第一个正向开发的柴油机产品,开创了中国汽车工业的先河,锡柴是CA6DL的初创者。

确定上这个项目时,我正好在一汽解放。李骏是一汽技术中心总工程师,他和锡柴一起给一汽班子介绍发动机的科学性、合理性和先进性,最后由竺(延风)总拍板。因为他们的积极争取和认真推动,才有了奥威发动机从7升到9升、11升、13升全系列产品,促进了中国柴油机行业发展。

我跟以蒋彬洪厂长和钱(恒荣)总为首的两任锡柴班子都打过交道。蒋厂长为锡柴发展作出很大贡献,尤其对锡柴文化形成功不可没。当年企业实力还不够强,他带领企业艰难突围,创造了锡柴的辉煌。

2007年钱恒荣接任锡柴厂长,他是技术型人才,是发动机专家。锡柴在他手上继续创造辉煌。第一,他在产品、技术、技术路线选择和一些技术指标设定方面,作出了重要贡献。第二,他对市场洞察敏锐,每次都能提出独到见解。第三,他性格率真,实事求是,为企业正确科学决策作出了贡献。第四,在管理的科学性和系统性方面,他进一步扩大了锡柴优势。

最重要的是企业文化。我去过锡柴多次,发现锡柴员工包括领导干部在内,其行走路线都很有规律,该走什么路,以及怎么走都比较自觉,不像其他企业一盘散沙。他们积极向上、永争第一的精神,精益求精的工作热情,以及他们的共同语言、处事原则,甚至产品品质等,都跟企业文化息息相关。

而且,锡柴企业文化已经深入员工骨髓,变成大家的自觉行为。企业文化虽然好确立,但要变成全体员工的自觉行为准则,并且潜移默化地体现出来,就非常不容易,这是提炼、塑造、贯彻、践行长期主义的结果。

这种文化也得到跨国公司的认同。2015年7月,我调到一汽解放担任党委书记兼常务副总经理,不久担任党委书记兼总经理。大众商用车一直想跟我们合作,当时Traton集团、斯堪尼亚和MAN准备跟一汽解放成立合资公司,时任一汽集团董事长、党委书记徐平要求我对接这件事。

我们跟斯堪尼亚接触了一年多,其中,Traton集团一个高管在斯堪尼亚做过发动机,我们向他展示了一汽解放的实力。第一站,邀请他到无锡参观发动机工厂。第二站,到长春试乘解放J6。他感受很深,也非常惊讶。他说,我是搞发动机的,没想到全球还有这么好的发动机工厂,工厂这么洁净,这么有序,你们远远比我们管理得好。

这就是锡柴文化,能够始终如一地落实执行,让大家共同遵守先进文化理念。我在合资企业工作过,国外企业都很重视文化,用价值观来统一员工行动,这个价值观很重要。很多中国企业过去很难有这样的认知,现在情况有所好转。锡柴能有这种领先理念,而且长期打造,是它领先行业的重要因素。

发动机事业部大改革

2015年我回到一汽解放后,就提出要“内学锡柴,外学丰田”,并在各种会议上多次表扬锡柴。我说,我们内部有一个很好的业务实践,那就是锡柴,而丰田是全球标杆,两者要结合起来学习。

这7年来,通过改革和创新,一汽解放和锡柴都发生了很大变化。

先谈一汽解放。一是更自信。解放是中国汽车工业的摇篮,是共和国汽车长子,有段时间长期处于行业第二,各方面实力没有很好地发挥出来。经过这几年大发展,业绩回到行业第一,大家自信心更足。

二是更有活力。原来节奏慢,现在更像一个初创企业,而不是老国有企业,大家更有激情,更有战斗力。

三是更有责任感。原来“中国第一,世界一流”可能还有些不敢提,但现在中国第一已经实现,世界一流必须做到。

四是体系能力更强。通过IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)变革,导入华为方法论,靠组织活力把一汽解放做得更好。

一汽解放变化的背后自然有其商业逻辑,发动机事业部也是这样。2017年10月,以锡柴为主体,整合当时的道依茨一汽大柴(大连)、无油所(无锡油泵油嘴研究所)、一汽技术中心发动机开发所等,成立一汽解放发动机事业部。授予它更大权力,同时也让它承担更大责任,端到端面向用户,面向市场。

对发动机事业部进行大改革,我经过了认真思考。首先,通过资源整合,发挥整体效率。锡柴和大柴能力都很强,相互竞争几十年,我们本来对两个发动机厂都有规划,以7升为界,大柴向下发展,锡柴向上发展,结果两家都要突破发展,造成资源浪费。与其分散内耗,不如攥起拳头。

其次,研发整体统筹,真正识别客户需求,开发出好产品。组织整合后,更能集中力量做事。

整合过程中,我们还解决了一个非常重要的问题——中国一汽和道依茨(德国道依茨股份公司)合资11年后平静分手。当年跟道依茨合资,希望从技术上支撑一汽解放发展,现在我们自有技术就能解决这个问题。这是一方面。

另一方面,合资公司效率太低,已经制约了大柴及一汽解放的发展。经过友好协商,道依茨以1元钱象征性出售股份,大柴成为一汽解放全资子公司。这步棋走得非常正确,大柴走上健康发展之路,员工信心和盈利能力得到改善,这都是改革带来的变化。

锡柴和大柴的整合经过慎重思考与设计。原来他们是内部竞争关系,从员工角度看并不是一家人,这是多年形成的固有印象。整合到一起后,这个问题怎么解决?

首先,方向对不对?这是前提条件。其次,怎么给员工讲清楚为什么这么做?第三,整合后双方如何相互尊重?设计时我们就考虑过多种因素,任命领导力求做到平衡,让优秀骨干都有机会,都能发挥更好的作用。

还有地方政府的关切。大柴在大连是独立法人公司,怎么继续把它发展好,给地方创造更多税收?整合是为了更好发展,这是我们对政府的承诺。前一段时间,我们跟大连市政府领导见面,对方说,大柴目前发展得不错,这说明整合得到了认可。

此外,大柴还有一些历史遗留问题,比如国家给它的一些政策怎么保护好?这些都是需要认真对待的问题。整合涉及方方面面,可谓牵一发而动全身。一般来说,实施变革都要经过系统设计,收集大家的关切,做出平衡可行的方案,再认真推行,而解放已经形成很强的变革能力,我们的方案是做一个解决一个。

工资待遇方面,以锡柴为主整合,怎么让员工有归属感?工资不降反升,就能得到员工们的拥护。成长通道方面,一汽解放给他们创造了很多机会。改革虽然不容易,但我认为只要方向正确,就应该坚定不移地执行下去。

品牌问题解决得比较巧妙。锡柴和大柴这两个品牌没有直接采用,而是打造解放动力品牌。为什么启用新品牌?为了更好地融合,这样谁也没有吃掉谁,再把锡柴和大柴的文化注入解放动力品牌里,变成解放动力的内涵和形象。

这几年,我们在改革方面做了很多尝试。出发点是为了企业发展,但也要有承担责任的勇气,否则谁敢去冒这个险?我希望在退休前,把这些主要矛盾都解决掉,给年轻班子创造一个更加有利的环境。

我非常尊重钱(恒荣)总。对改革意见,我们做过多次沟通探讨,比如哪些有利、哪些不利,以及还要注意哪些问题等。我们相互之间非常信任,他也很尊重我,有什么心里话都跟我讲。我不是武断的人,但只要确定下来,我就敢于推动改革,并且愿意承担责任。

新定位

坦率地讲,在一汽解放体系中,原来对锡柴的定位我不太清楚。中国用户对商用车的理解更看重发动机,这跟欧洲还不太一样。某种意义上,发动机决定着整车竞争力。

这些年来,一汽集团尤其是一汽解放,一直把发动机作为核心总成。无论是投资策划还是战略规划,经营管理还是资源配置,发动机都是重中之重。我没做过详细统计,但发动机投资至少占整车投资的1/3,这也造就了发动机的持续领先。

锡柴也没有辜负期待,不管是在内燃机行业,还是在一汽解放体系,都凸显出它的核心战略定位。管理方面,它是一汽解放的标杆和典范;企业文化方面,不管是蒋厂长时代,还是钱总时代,尽管在某些细节上有些争议,但总体方向坚定不移。

现在更是这样。发动机事业部成立后,我们对它的新定位是,现在和未来,传统动力和新能源动力都由事业部承担,传统动力战略产品承载者也是新能源动力承载者。当前,传统汽车正在向新能源转型,但这是一个相当长的过程,我们预计到2035年前,传统燃油机仍是商用车的主要动力形式。

因此,事业部要在保持原有发动机竞争优势的前提下保持新能源优势,在原有基础上定位为新能源生产制造基地。尽管新能源动力和传统动力不一样,但两者仍有些共性,比如输出扭矩、热管理、适应路况性等。另外,员工固有优势也需要转移到新能源动力上。

根据新定位配备资源,我们在广东佛山新建一个燃料电池工厂,在无锡成立一个动力电池工厂。通过这种方式打造体系能力和核心竞争力,让锡柴在未来发挥更大作用。

2021年,一汽解放销售整车44万辆,2020年是49万辆。发动机产能不如整车,整车产能大于总成产能。长春本部采用自己的三大核心总成,一汽解放青岛公司有些差异化,内部动力供应不上,就靠外部资源补充。

就锡柴而言,2022年国际市场做得不错,非道路市场增长较快。整车配套跟解放有竞争关系,但非道路市场没有。新冠疫情这几年,国外发动机进不来,只能用国产发动机,用过后感觉不错,完全可以替代进口发动机。钱总跟我讲,(非道路)开辟了很好的市场空间。

未来,发动机事业部既要满足内部需求,也要面向市场,充分发挥配套能力。

新能源转型、中国双碳战略是大势所趋。2021年9月29日,一汽解放发布“15333”新能源战略(解放“蓝途”战略),核心是新能源动力,包括纯电动、混合动力、燃料电池三条技术路线。这些任务主要由发动机事业部承接。

解放不可能覆盖所有细分市场,我们的思路是抓主流趋势,形成差异化优势。多与少是一个客观辩证的过程,即使覆盖很广,但规模不够,成本也很难降下来。传统动力如何引领行业发展,这是解放要认真解决的问题。同时,做好向新能源转型的准备,赋予事业部战略定位。

对一汽解放而言,新能源转型是一个巨大机遇。为什么?因为中国场景丰富,政策推动力很大。欧洲虽然也在做,但机遇远远小于国内,解放要真正实现世界第一,新能源赛道无疑提供了很好的机会。基于这样的认识,我们在研发布局、产能布局和生态布局方面都加大力度。

以研发为例,我们准备投资60亿元,建设新能源智能网联研发院,初步选址大湾区人才高地,包括整车、核心总成、电驱桥和电控技术等。生态布局是新模式,我们与宁德时代合资成立解放时代公司(解放时代新能源科技有限公司),重点开展新能源运营业务。

一汽解放正在积极探索,真正按照战略目标愿景配备资源。策略上,我们对外有合作,但长期还是要形成自己的能力,无论是动力电池,还是氢燃料电池。这其中节奏很重要,规模小,投资大,就要控制好节奏,否则走得太快,优势变成劣势,而太过保守就会落后。

具体分三步走:第一步是传统车的电动化,第二步是核心总成的数字化,第三步是新平台。

新平台已经启动。我们准备推出新13升机CA6DV,无论是设计理念,还是各项指标,都处于全球领先地位,完全体现自主核心技术和核心总成。我们比较理性地、实事求是地、科学地处理问题,而不是盲目自信。未来,核心动力总成部件要以自己为主。

胡汉杰:内学锡柴 外学丰田

下一个变革

一汽解放坚持双轮驱动发展,即创新驱动和改革驱动,两个轮子缺一不可。企业没有创新就没有活力、没有未来,创新包括技术创新和模式创新。要达到世界一流,没有领先技术、没有前瞻技术、没有前瞻产品,怎么叫世界一流?其中的维度就是创新,要有独到技术。

这几年,一汽解放在自主背景下,加强开放合作。不管是跟大专院校合作,还是跟Tier1(一级供应商)合作,都是基于对技术前瞻性的考量。至于模式创新,包括成立鱼快创领、挚途科技、赋界科技等新公司,以及跟宁德时代合资等。未来,还会有新模式,意在打造生态布局。

一汽解放是整车企业,也是一个平台,形成了创新文化,这是第一。第二,改革。作为央企,既有优势,也有不足,唯有通过改革来焕发活力。

最近几年,我们确实尝到了甜头。改革给我们带来不一样的收获,尤其是IPD变革,让企业组织更系统、更科学地解决问题,端到端面向客户满意和商业成功这两个目标。此外,还有一些试验项目、改革试点项目,都取得不错的效果。

这个过程中,团队也得到成长,每个人都有收获,更自豪,也更自信,他们成长的速度和掌握知识的全面性,都跟原来不一样。改革既解决了组织活力问题,也解决了个人能力提升问题。当前,一汽解放有很多改革项目都在齐头并进,最终目标是实现从人治到法治,到体系能力和文化能力的转变,这样组织才能立于不败之地。

双轮驱动还要长期坚持。我提出解放要从单一整车提供者,向智慧交通运输解决方案提供者转型,成为世界一流企业。这方面已经形成一定经验,得到一些效果体现,但与我想象还有一定差距,希望这方面的实践还能加强加快,真正走在行业前面。

解放从一辆车变成一套解决方案,既贡献行业,又提高收益,创造更多机会。我们正在进行布局和实践,现在看离我的期待和梦想还有差距,还得加速。

从2022年10月起,我们开始推动下一个变革,将发动机事业部和传动事业部整合起来,成立动力总成事业部,包括动力电池、燃料电池、混合动力、电驱桥、电驱箱、电机、电控等。动力总成事业部实行一体化管理。

在此之前,我们就已经埋下伏笔。2021年7月,解放智慧动力域品牌发布,统领全新13升发动机、集成式AMT变速箱、换代435桥的低碳动力和新能源零碳动力,率先突破软件定义动力总成,引领自主动力系统进入智慧动力域时代。解放智慧动力域品牌的核心价值是高智能、高可靠、低TCO(Total cost of ownership,总所有成本)。

两个事业部整合面临多种压力。一方面,两个企业都有辉煌的历史,员工往往都有怀旧的感觉。另一方面,如何平稳地整合,既把组织活力发挥好,又要考虑到人尽其才,发挥好每个人的作用。

这么多年来,我们经过多次改革,已经具备充足经验。当年传动事业部成立时,也是整合了好几个企业,包括变速箱厂、车桥厂、轴齿中心、零部件厂等,经过磨合,从大局着眼,细节问题都得到妥善解决。

现在实行产品线变革,要做得更细更规范。通过整合释放一些人,再补充需要的人员,让效率更高。同时,不但要有智慧动力域理念概念,还要在组织、研发和运营上打造它。我们分析过其他组织模式,比如康明斯打造的超级动力链,就是通过合资伊顿,收购美驰车桥,构建起机箱桥动力链。

行业里其他企业还不具备这种优势。像中国重汽、法士特和潍柴都是独立上市公司,拥有独立实体,股份不同整合起来很有难度。而我们这块,两个事业部都隶属一汽解放,无论是传统动力,还是新能源动力,未来都更能发挥差异化竞争优势。

随后,我们将启动无锡新研发中心项目,进一步增强动力总成研发能力。未来,研发要分层管理,平台和适应性分工不同,平台要体现技术、产品的领先性,更要面向未来。适应性则满足客户当期或者近几年的需求。这样既看眼前,又着眼长远,否则就可能顾此失彼。

但研发层次不会一成不变,是放到商用车开发院还是放到锡柴,要根据不同阶段,看哪种分层更有利于产品开发。

经验与反思

锡柴走过这些年,值得总结的经验很多。

第一,文化的力量是巨大的。一个企业走多远、走多好,体现的只是一个结果,但实际背后起作用的还是人。尤其是发动机性能、精细程度要求又这么高,需要严密的、高效率的组织和执行力,没有好的企业文化肯定不行。

有人跟我建议,把发动机放到长春生产。放哪里没问题,建工厂也好办,但要把它管好很难。为什么锡柴行,而其他企业不行,这就很值得我们思考。

第二,作为发动机企业,技术还是根本。没有好技术,没有前瞻技术,没有正向开发,还是跟在别人后面走的话,锡柴就不可能有今天,中国商用车也不可能有当前成就。一汽解放发展至今,核心在于自主发动机,电控系统也是我们自己做,技术是决定性因素。

第三,要改革变革。发动机事业部虽然有其长处,但如果没有加入一汽集团,没有经过后面一系列改革,也不可能有今天。通过改革激发活力,变成解放的力量、一汽的力量,我认为非常重要。

第四,要以客户为中心。企业存在的价值是为客户服务,为客户创造价值,任何事情还是要来自客户,满足客户的期待和要求。

第五,积极拥抱转型。坚持传统优势,但不能守旧,尤其要做好新能源布局。一汽解放对锡柴转型寄予厚望,同时,锡柴愿意而且主动承担转型的责任和义务,两方面结合起来就能走得更好。

反思也有。首先,在技术方面,如何系统地思考技术,而不是从一个点出发。发动机是一个系统工程,是一个整体,并非每个技术点都要好,而是集成后整体性更好,因此,要系统思考、系统解决。

其次,在标准和技术规范方面,从市场反馈看,要不断认识、不断提升。从客户那里传递回来的信息,怎么把它变成标准,变成规范,还有很多工作要做。

锡柴80年来之不易。企业应该焕发青春,尤其在能源转型中,要承担起一汽解放寄予它的期待,赋予它的战略定位。

一方面,把传统发动机做得更优秀,毕竟还有很长的路要走。另一方面,做好转型,把新能源动力的竞争力构建好,继续发挥锡柴在一汽解放内部独有的不可替代的作用,保持“内学锡柴,外学丰田”典范。

感谢锡柴全体员工在80年历史中,为中国汽车工业、为一汽解放发展作出的贡献,我为大家感到自豪。

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