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王立志:闯出一条路

13次浏览| 更新时间 : 2023年10月13日 10:08
来源:互联网

王立志:闯出一条路

王立志,机械工业第九设计研究院原董事长、党委书记,曾任一汽解放总经理。

1959年,王立志出生在河北省滦南县,1979年,考取河北工学院机械工程二系汽车专业。4年后毕业,被分配到一汽发动机厂技术发展科。此后15年,他从一名非标设计组技术员做起,历任技术发展科副科长、科长、发动机厂副厂长,经历从老解放到CA141换型改造,从CA15转产到CA6102发动机的全过程。1998年,王立志调任一汽第二发动机厂厂长,其间主要提升488发动机质量。2001年5月,调任一汽集团发展部部长,负责投资发展、工程建设和产品生产准备等。一年后,调任机械工业第九设计研究院院长,负责新工厂设计,包括一汽解放新生产基地工厂设计项目。自2004年起,王立志历任一汽解放常务副总经理、总经理等职务,助推一汽解放从中型转向重型市场,支持锡柴CA6DL研发。2014年,担任一汽集团总经理助理兼解放J7项目负责人、商用车机箱桥项目负责人。2016年,担任一汽集团总经理助理兼机械工业第九设计研究院董事长、党委书记。2019年退休。

考察锡柴

我很早就知道锡柴。

第一次去(锡柴)是1992年夏天,一汽集团从汽油化向柴油化转型初期。耿(昭杰)厂长派马文兴(一汽副厂长)带队到锡柴考察,同行者有生产处和质量处的同事,我以一汽发动机厂技术发展科副科长身份参加。我们的主要任务,一是考察CA6110发动机的质量和产能,二是调研锡柴进入一汽集团后到底保留哪些业务,三是无锡市政府如何支持锡柴发展。

那时中国内燃机行业有上柴、大柴、玉柴、潍柴和朝柴等企业,锡柴年产4000多台柴油机,名气还不是很大。一汽集团与无锡市政府协商确定,分别按照80%和20%持股比例整合锡柴。但到1992年底,内燃机行业出现一些新变化,经过再次协调,无锡市政府将所持20%股权划归一汽集团,一汽集团拥有100%锡柴产权。

在锡柴进入一汽集团之前,大柴就与一汽集团建立紧密联营关系。另一个企业是吉柴(首钢吉林柴油机厂),双方在开发CA6110发动机过程中有过合作,且建有CA6110生产线,设备也不错,愿意无偿划拨27%股份给一汽集团,一汽集团还向吉柴派出厂长进行管理。但最终,(吉柴与一汽集团紧密联营)项目没有获得首钢批准。

加入一汽集团的企业,都是(一汽集团的)子公司,子公司自主权更大一些。时任锡柴厂长蒋彬洪下定决心,一心一意地跟着一汽集团走,他目标很明确,(锡柴)不要子公司地位,就当专业厂。对锡柴加入一汽集团,无锡市政府积极支持,比如在税收上表态,市里能掌握的全免。

考察结束后,我们回长春汇报。经过对锡柴主要零部件的主要参数进行评估,我们认为整体水平还可以,差距肯定也存在,但那时对柴油机水平要求没那么高,生产管理不像现在这么严格。那次考察,坚定了一汽集团兼并锡柴的决心。1993年8月,经国有资产管理局批准,锡柴全部资产无偿划归一汽集团,成为一汽集团直属专业厂。

进入一汽集团后,锡柴的第一个动作是派工作组到长春学习。耿厂长要求一汽发动机厂帮助锡柴提高产能,提升质量。锡柴派来四五个人,由管工艺的副总师带队,集中在一汽发动机厂技术科旁边的会议室里办公,主要从制造角度学习。后来,以他们为主力,对锡柴生产线进行了改造。

一汽发动机厂还派出一支队伍帮助锡柴提产能、抓质量,由管生产的副厂长、带班主任和几个老科长组成工作组。锡柴此前没有组织过大批量生产,计划管理不够严格,零部件只是小批量生产,今天出也行,明天出也行,现场管理和技术方面都存在差距,而且还不是一般的小差距。但锡柴执行力相当强,工作组的建议几乎都能化作实际行动,并在管理中予以固化。我虽然不在工作组里,但也经常去锡柴。

那时候一汽集团重组一个企业,通过输出管理思想和理念,基本能解决企业问题。一汽集团给锡柴带去先进管理方式。1992年、1993年,锡柴对生产线进行改造,积极打破质量和产能瓶颈,推动柴油机快速上量。一汽发动机厂提供一些老设备,锡柴购买了一些新设备,改造后,生产能力和产品质量都上了新台阶。

1993年,锡柴进入一汽集团第一年,也是锡柴建厂50周年,实现柴油机产销1.6万台。50年做到产销过万台,大家都非常高兴。

王立志:闯出一条路

“一二三三”战略开端

1994年,我担任一汽发动机厂副厂长后,曾专门到锡柴协助提升产品质量。

蒋厂长动员全厂员工背水一战,提出“质量超大柴,服务超玉柴”行动目标,同时组织20个小分队到全国服务。他还提出“质量就是生命,生命只有一次”理念,这些都体现在锡柴质量“生命工程”里。那段时间,我们经常到现场查看工序,帮他们梳理哪里是瓶颈,哪里可能出现什么问题,以解决质量问题消除隐患。

举个例子。发动机缸体第一道工序是铣面,锡柴使用的是机卡不重磨密齿铣刀,这种先进刀具需要经过专门仪器的精密调整,才能达到高质高效的效果。但现场使用的刀具没有调整环节,使用时操作工拆下过度磨损的刀齿,装上新刀齿后便投入生产,结果不理想,生产效率低,质量不能保证。

我们看完实际操作后建议,换一汽发动机厂使用的铣刀试试,那是镶齿的铣刀,比较传统。铣刀搬来后,操作工说,这玩意儿我们早就不用了。我们劝他用用试试,这招果然适用,更换刀具后,质量和效率都提上来了。

整体来看,锡柴在20世纪90年代做技术改造较多,企业舍得投入,购买了一些关键部件进口设备。起初大柴柴油机在行业里口碑更好,一汽集团装配大柴柴油机比装锡柴要多卖几千元钱,即便如此,一汽集团宁愿少赚钱,也要多装锡柴机,给予锡柴极大的支持与扶持。锡柴也很争气,抓质量、抓管理、抓服务,到1994年底,局面基本扭转过来,锡柴柴油机的市场口碑树立起来了。

1998年,我调任第二发动机厂(二发)厂长,重点任务是解决(跟小红旗配套的)488发动机的质量问题。这期间接触锡柴较少,印象中有一次,领导让我到锡柴看正在研发的CA6DL,当时锡柴已经在市场上树立了较好形象。

2001年,我调任一汽集团发展部部长。在这里一年多,主要管项目投资和产品生产准备。2002年9月,发展部解散,一汽商用车中心成立。

从发展趋势看,载货汽车由中型向重型转化渐成必然。2001年,一汽集团开始布局“一二三三”战略。其中,“一”指全面提升产品研发能力;“二”指建立完善采购网络和销售网络,提高采购水平和营销能力;第一个“三”指做好发动机、变速器和车桥三大总成,这是商用车的核心部件;第二个“三”指提高焊接、涂装和总装三大工艺水平。

“一二三三”战略对一汽解放至关重要,是之后十几年解放中重型卡车发展的根本指导和基本准则,在一定程度上成就了解放的今天。

这个战略的开端就是CA6DL柴油机项目。我记得很清楚,2001年7月15日是一汽建厂纪念日,第二天就通知到集团开会,时任集团总经理竺延风部署CA6DL项目,做出“义无反顾,坚决干好”指示,提出“出产品、出机制、出流程、出人才”四个要求,同时成立项目指挥部,任命王镇昆为项目总指挥。

指挥部日常管理工作就在一汽集团发展部。投资、生产准备、产品计划管控、工艺路线、土建工程、项目管理等都在这个部门,因此,发展部责任之大、任务之重、压力之大都是前所未有的。发展部主管领导是时任一汽集团副总经理赵方宽,后来担任一汽集团党委书记,他跟我讲,指挥部大都是退休返聘的老领导,发展部要支撑好指挥部工作,项目出问题发展部要负责。

一汽集团走向重型化的过渡产品,并不是从CA6DL开始。在这之前,一汽集团就在跟道依茨谈判,希望引进对方柴油机平台,中间还穿插了一段跟奔驰的合作谈判。此外,跟沃尔沃集团也谈过,想联合中国重汽引进沃尔沃12升发动机,三方已在北京草签协议……但这些项目都没有落地,一汽集团最终确定走自主研发之路,CA6DL发动机恰逢其时。

对CA6DL项目,我猜测锡柴原本打算在CA6110基础上做扩缸,改造生产线,可能没想到一汽集团会投入巨资。

锡柴申报项目时,要求一汽集团投资5.9亿元,竺(延风)总准备投资12亿元,实际投资10.7亿元。CA6DL是一汽集团当时最大投资项目,在资金筹措方面动了些脑筋,但真正对竺总产生压力是在项目投完后,尤其是解放新基地投完后。

同步工程

CA6DL开发历时3年多,当初是锡柴自己做。“7·16”(2001年7月16日)会议后,一汽技术中心开始介入。其实前期都知道锡柴在干,没说支持,也没说不让干,后期明确后大家合力,采用新开发流程,探索出很多有益经验。

这个过程中,我感到双方沟通需要融合,就给他们做一些协调工作。我当时提出一条:开发目标一定要是一个好产品,而不是一堆好图纸,以前的观念一定要转变,图纸挺好,产品不好就没有意义。不能走设计、生产、使用脱节的老路,产品实物达不到预期,都不能算成功。

CA6DL采用同步工程开发,产品策划、工艺开发和生产准备并行,每一步都紧密衔接。

同步工程是一个管理技术,现在已被企业频繁采用,但在当时,一汽集团没人做过。我很感兴趣,下功夫研究,曾经找过丰田汽车专家请教,但他们只提供给我一张计划表,说这是他们的同步工程。

我拿回来做研究,发现这张表很不简单:总目标是产品开发周期,什么时间应该做什么事情,产品开发到什么阶段,各项工作应该推进到什么程度,都要科学合理地安排、同步并行。

我们肯定不能简单照搬丰田方式,毕竟双方条件不一样。理解原理后,我们做自己的同步工程,走自己的路。同步工程方案要求科学组织、相互协同,在一汽集团内部,技术中心、发展部、铸造锻造,以及相关零部件企业如何跟锡柴配合,我们一起做计划、做方案,达成协同并进。

在CA6DL开发准备中,我们设定的目标是交给用户好产品。放弃先出一堆图纸、然后做生产准备、再考虑销售服务这种串联式流程,在开发设计的同时,策划生产线方案,同步进行产品和工艺开发,分步冻结产品和工艺,同步策划营销服务。

为缩短开发准备周期,我们找关键路径,看哪个难度大、哪个时间长,找出来后,研究怎么破解、怎么搭接。有些设计图纸还没锁定,那边就开始必要准备,比如五大件产品关键结构方案先冻结(这时开发尚未完成),在这个基础上做工艺准备。

那时候大家一起讨论,这边做到什么程度,那边模型毛坯做出来后,加工到什么程度,再定下来什么时间做精加工,解决好开发与准备的衔接融合问题,开发质量和进度就得到了保障。产品按要求做出来后,性能不错,质量不错,同时为以后怎么做出一条新路。当然,现在就更进一步,融合得更好。

CA6DL项目积累了很多经验,最主要的经验,一是自主开发,二是开放合作。全世界搞发动机开发的企业,没有一家是自己闷头干的,要学会利用外力,把别人的长处拿过来。这方面,蒋(彬洪)厂长做了很好的铺垫。锡柴跟瑞典VOLVOPENTA公司合资后,抽调生产、质量、工艺各方面人才到瑞典学习,为CA6DL项目打下基础。

所以,在我看来,一个好产品,设计是基础,最重要的是,还要有人把它管出来,把它干出来。过去我们容易犯的错误是,花很大代价引进技术,其实就是拿来一堆图纸,但回过头来,还按照原有方式干。锡柴先学习好产品是怎么干出来的,再按照别人的先进方法干,最后成功了。

CA6DL起过很多名字。蒋厂长从环保角度提出“加利福”,因为美国加利福尼亚环保要求最严。他还提过一个名字“齐奔”,CA6DL车间奠基仪式图片使用的就是这个名字,但因为那时一汽集团跟奔驰谈合作,这个名字被否掉了。

赵忠信(曾担任一汽解放党委书记兼一汽贸易总公司总经理)提出叫“福奥”、“奥威”,解字时说“奥”字中有米不缺粮,获得大家认可,后来有次开会确定叫“奥威”。

成本和质量攻关

2004年2月,我调任一汽解放常务副总经理,主管发展规划。集团赵(方宽)书记跟我谈话,谈完话后,他说,你明天早会就去。去了就没让我回来。大家开玩笑,王总,你回来了。但其实,我没在一汽解放干过一天,但他们都认为我是解放的一员,我也很高兴。

当时解放J5正要投产,发动机取名奥威,整车也定名为奥威。一汽解放走向重型化,很重要一步是解放J5在2004年第四季度投产,上量很快,但到2005年市场表现出了问题,磕磕绊绊到2006年产销才稳定下来。

相较于中型卡车,重型卡车变化很大:一是载重量和总重量增加,二是发动机功率增加,三是车架、车桥支架结构连接方式更复杂。中型车原有经验不能解决重型车问题,很多技术需要突破,我们就向国内外重型载货车企业对标学习。

奥威整车上市后,一汽贸易总公司希望尽快把新产品推向市场,没想到卖得挺火,当年卖了4000辆,接近于重型车厂家销量。当时生产重型车的只有中国重汽和陕重汽等为数不多的几家企业,它们的技术来自奥地利斯太尔,基础比较好。这一年,我们甚至比中国重汽卖得还多,但随后就有一堆问题显现,其中最为集中的两大问题,一是成本,二是质量。

那时我们应对经验不足,认知水平和能力也有限,没想到影响会这么大。我刚到一汽解放公司,第一个榔头就敲到了脑袋上。服务部门找到我说,这个发动机不行啊,他们的原话是“奥威奥威,烂铁一堆”。我问,都哪里出问题,出了多少问题?他们回答不上来。

于是,我买了机票,哪里出问题多就飞到哪里。到陕西服务站调查,把来往车辆都看过一遍,反映燃油管大量出问题,有的车辆已经更换过5次了。我打电话告诉生产负责人,必须全力以赴保市场,锡柴发动机可以暂时不生产,但市场口碑不能砸。

还有发动机磨损问题,我们到市场查看用户怎么使用。一个过滤器滤芯,市场价六七百元,后来找曼·胡默尔(汽车和工业滤清器开发和制造商),要求降到200元以内。我告诉一汽贸易总公司,任何环节都不能加价,所有服务站都打上横幅,滤芯多少钱,用户要多少给多少。市场的事不能耽误,锡柴也很配合,把自己的库存全都拿出来供货。

具体来看,我们挑选了5个主力平台车型,涉及21个系列车型,进行改进攻关,做好后再与其他产品共享,这就是“521工程”。通过“521工程”解决成本问题、质量问题和用户适应性问题。这其实有些冒险,要是做不好、做不准,就会给企业带来致命伤害。

任务非常明确。我们设立目标标准,比如哪款车降多少成本,要解决哪几个问题。确立以车型主查牵头的5个项目组,大家白天对标、分析、试验、调查、做提案,每天下午5点半,集中到一汽技术中心开会:听项目组汇报,检查落实情况、研讨提案、定措施、安排次日工作。有时闭门会开到凌晨两三点钟,当日目标问题没有解决方案就不散会。这么一轮一轮地推进,整整坚持了一年。

由于快速响应、积极应对,抓住问题要害,采取针对性措施,目标终于达成,树立了企业良好形象。

做“521工程”时,解放J6正在生产准备中。解放J6能成为一代名车,解放J5功不可没。对解放J6使解放产品真正走向重型化,我的感受是,技术需要积累,要让用户接受,一要实用耐用,二要性价比好,三要跟得上时代,不断创新引领需求。

通过扩大缸径,加大冲程,锡柴将CA6DL发动机排量从7.7升提升到8.6升,功率范围覆盖310~350马力,一汽解放中重型发动机的系列化和平台化得以完善。

但这还不够。随着商用车向重型化和大功率方向发展,推出更大排量重型柴油机成为当务之急。而在锡柴L平台上,8.6升已经做到极限了,当时曾考虑同时做11升和13升发动机,因为一汽集团与中国重汽考虑联合引进沃尔沃12升柴油机,所以决定先上13升发动机。这就需要重新开发产品,投入新的生产线。

王立志:闯出一条路

闯出一条路

2003年3月,一汽技术中心和锡柴开始联合开发新一代重型柴油机CA6DN,内部代号JM机,6月启动研制,2004年2月完成第一轮设计,7月完成样机试制。2005年1月优化开发,2006年通过产品鉴定。CA6DN是当时国内排量、功率最大的重型柴油机。

到2006年,虽然锡柴已经拥有CA6DL和CA6DN大功率平台产品,但8.6~13升之间缺少一档产品,这是重型车发展过程中关键必要的一档。这种背景下,我们决定开发CA6DM机,以适应国内市场重型车发展趋势,并采取自主开发和部分关键技术国外专业公司咨询的开发模式。

对这个决定,我们经过了反复研讨。2008年5月12日,董春波(时任一汽集团副总经理)、我、李骏、蒋彬洪、钱恒荣等一起在南岳开会,确定要上11升机。当天发生汶川地震,所以印象深刻。11升机投资不菲,需要20.2亿元,但我们都很有信心,因为已有CA6DL的成功案例。

记得前期策划时,董(春波)总问我有什么想法,我说,可能会走一些弯路,但肯定能干成,CA6DL就是例子。李骏问我对产品开发有什么建议,我提了两条:第一,定义新机型要对标分析国内外机型,发动机毕竟是核心部件,我们做正向开发,但不能横空出世。第二,做好目标成本,之前成本管理做得不是太理想,缺少主动控制,这次要主动。

目标成本怎么做?一改以往“价格=成本+利润”的习惯做法,变为“价格-利润=成本”。我们考察了国内外相应机型及其售价,确定好目标价格、目标利润,再定总成本。将成本细分到每个单元或零部件,确定费用控制目标,成本没达成就不转段。参与研发的各方下了很大功夫,效果令人满意。

产品开发过程中,一汽技术中心与锡柴团队合作,科学分工。我认为,分不分工以及如何分工,在于怎么合作。从一汽技术中心角度,希望成功开发产品;从锡柴角度,需要有竞争力的产品。大家目标一致,协同努力,整车拉动,全力推广,成就了一代明星产品。

2014年,我担任一汽集团总经理助理兼解放J7项目负责人、商用车机箱桥项目负责人。解放J7瞄准欧洲高端重卡,各个部件、总成与过去都不同,整车与零部件全都按照标准新开发。采用当代新技术,也汲取了经验教训,投入很大,整体做下来,在更高层次上为用户提供新时代的“挣钱机器”。

解放J7搭配锡柴CA6DM(13升)柴油机,是在11升机平台上扩展而来。为达成解放品牌“中国第一、世界一流”目标,对标欧美商用车企业,首先在国内提出B10寿命150万公里产品目标。

为此,我们制定对应技术方案,对各种零部件提出更高标准、更细致要求,确定相应试验验证方法,并严格控制。投产后,CA6DM(13升)机经受住了用户使用考验,成为解放主力机型,独配解放J7车,逐渐替换掉CA6DN(13升)柴油机。

商用车行业有个G8峰会,即排名前8位的企业一起开会。有一年,在峰会休息期间,我跟中国重汽、东风公司等企业领导闲聊,他们不约而同地说,王总,真羡慕你。我问,羡慕什么?他们说,第一,(解放)牵引车做得最好;第二,机箱桥自主开发,且在市场上都获得了成功。后来一想,还真是这么回事,我们坚持自主开发,并且闯出一条路来。

自主开发大总成风险很大。进入市场需要整车拉动,从用户认识到认可,需要整车给予扶持与呵护,完善适应性,在某种程度上,开发一个新总成相当于拿企业赌未来。

一汽解放本部宁愿损失市场份额,一直只使用内部发动机,就是为培育解放品牌。引进一个知名品牌的动力总成,风险显然要小得多,中国大部分商用车企业就是这么做的。一汽解放的成功让人羡慕,当然锡柴也比较争气,没有掉链子。

多年来,一汽解放做到适应市场趋势准备产品,达到引领市场效果。其实16升机的预研工作一直在做,但让人举棋不定的是政策走向。欧美列车总重40吨,中国GB1589-2004(《汽车、挂车及汽车列车外廓尺寸、轴荷及质量限值》)规定列车总量为49吨,交通运输部实际按照55吨控制。

新版GB1589(GB1589-2016)是借鉴欧美还是延续原有规定,一直悬而未决。欧美载重车使用的柴油机主要是10~13升,牵引车为两轴。而我国绝大部分为三轴,发动机排量与欧美相同。2016年发布的新版GB1589方案,延续原来列车总重49吨,牵引车主要为三轴,总重量比欧美国家多9吨,用户需要更大排量的柴油机,我们确定研发16升柴油机。

事实证明,16升机恰逢其时,投放市场后,匹配解放J6和解放J7,适应用户需求,一定会有美好前景。

一汽解放发展史上,重型化领域一直在引领市场,锡柴作出了重要贡献。1992年,锡柴进入一汽集团,前期是蒋彬洪厂长,后期是钱恒荣厂长,这两届领导班子强烈的责任心、使命感都没改变过,他们带领锡柴走得很稳很踏实,而且带出了一个好团队。

锡柴80年,其中后面30年不断成长,不断积累,不断提升,走到今天,可以说是中国汽车行业自主研发的一面旗帜,长了中国人的志气。

我从1983年进入一汽发动机厂技术发展科,到2001年调往一汽集团发展部离开具体发动机业务,一共干了18年发动机。感觉发动机相对复杂,涉及学科较多,难度和挑战都很大,要做好不容易。所以,锡柴走到现在非常不容易。当然,锡柴的发展离不开当地政府的大力支持,同时也助力了当地经济社会发展。

按理说,跟解放整车配套,发动机应该放到长春或者青岛生产,这样布局才最合理,无锡并非理想之地。但最终选择锡柴,看中的就是这支队伍。虽然遇到很多挑战,但他们一直在努力,一直在实践,一直在进取,最终闯出来一条路,这是锡柴人之福,是无锡市之福,也是解放之福。

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