王立志，机械工业第九设计研究院原董事长、党委书记，曾任一汽解放总经理。

▎考察锡柴

我很早就知道锡柴。

第一次去（锡柴）是1992年夏天，一汽集团从汽油化向柴油化转型初期。耿（昭杰）厂长派马文兴（一汽副厂长）带队到锡柴考察，同行者有生产处和质量处的同事，我以一汽发动机厂技术发展科副科长身份参加。我们的主要任务，一是考察CA6110发动机的质量和产能，二是调研锡柴进入一汽集团后到底保留哪些业务，三是无锡市政府如何支持锡柴发展。

那时中国内燃机行业有上柴、大柴、玉柴、潍柴和朝柴等企业，锡柴年产4000多台柴油机，名气还不是很大。一汽集团与无锡市政府协商确定，分别按照80%和20%持股比例整合锡柴。但到1992年底，内燃机行业出现一些新变化，经过再次协调，无锡市政府将所持20%股权划归一汽集团，一汽集团拥有100%锡柴产权。

在锡柴进入一汽集团之前，大柴就与一汽集团建立紧密联营关系。另一个企业是吉柴（首钢吉林柴油机厂），双方在开发CA6110发动机过程中有过合作，且建有CA6110生产线，设备也不错，愿意无偿划拨27%股份给一汽集团，一汽集团还向吉柴派出厂长进行管理。但最终，（吉柴与一汽集团紧密联营）项目没有获得首钢批准。

加入一汽集团的企业，都是（一汽集团的）子公司，子公司自主权更大一些。时任锡柴厂长蒋彬洪下定决心，一心一意地跟着一汽集团走，他目标很明确，（锡柴）不要子公司地位，就当专业厂。对锡柴加入一汽集团，无锡市政府积极支持，比如在税收上表态，市里能掌握的全免。

考察结束后，我们回长春汇报。经过对锡柴主要零部件的主要参数进行评估，我们认为整体水平还可以，差距肯定也存在，但那时对柴油机水平要求没那么高，生产管理不像现在这么严格。那次考察，坚定了一汽集团兼并锡柴的决心。1993年8月，经国有资产管理局批准，锡柴全部资产无偿划归一汽集团，成为一汽集团直属专业厂。

进入一汽集团后，锡柴的第一个动作是派工作组到长春学习。耿厂长要求一汽发动机厂帮助锡柴提高产能，提升质量。锡柴派来四五个人，由管工艺的副总师带队，集中在一汽发动机厂技术科旁边的会议室里办公，主要从制造角度学习。后来，以他们为主力，对锡柴生产线进行了改造。

一汽发动机厂还派出一支队伍帮助锡柴提产能、抓质量，由管生产的副厂长、带班主任和几个老科长组成工作组。锡柴此前没有组织过大批量生产，计划管理不够严格，零部件只是小批量生产，今天出也行，明天出也行，现场管理和技术方面都存在差距，而且还不是一般的小差距。但锡柴执行力相当强，工作组的建议几乎都能化作实际行动，并在管理中予以固化。我虽然不在工作组里，但也经常去锡柴。

那时候一汽集团重组一个企业，通过输出管理思想和理念，基本能解决企业问题。一汽集团给锡柴带去先进管理方式。1992年、1993年，锡柴对生产线进行改造，积极打破质量和产能瓶颈，推动柴油机快速上量。一汽发动机厂提供一些老设备，锡柴购买了一些新设备，改造后，生产能力和产品质量都上了新台阶。

1993年，锡柴进入一汽集团第一年，也是锡柴建厂50周年，实现柴油机产销1.6万台。50年做到产销过万台，大家都非常高兴。

▎“一二三三”战略开端

1994年，我担任一汽发动机厂副厂长后，曾专门到锡柴协助提升产品质量。

蒋厂长动员全厂员工背水一战，提出“质量超大柴，服务超玉柴”行动目标，同时组织20个小分队到全国服务。他还提出“质量就是生命，生命只有一次”理念，这些都体现在锡柴质量“生命工程”里。那段时间，我们经常到现场查看工序，帮他们梳理哪里是瓶颈，哪里可能出现什么问题，以解决质量问题消除隐患。

举个例子。发动机缸体第一道工序是铣面，锡柴使用的是机卡不重磨密齿铣刀，这种先进刀具需要经过专门仪器的精密调整，才能达到高质高效的效果。但现场使用的刀具没有调整环节，使用时操作工拆下过度磨损的刀齿，装上新刀齿后便投入生产，结果不理想，生产效率低，质量不能保证。

我们看完实际操作后建议，换一汽发动机厂使用的铣刀试试，那是镶齿的铣刀，比较传统。铣刀搬来后，操作工说，这玩意儿我们早就不用了。我们劝他用用试试，这招果然适用，更换刀具后，质量和效率都提上来了。

整体来看，锡柴在20世纪90年代做技术改造较多，企业舍得投入，购买了一些关键部件进口设备。起初大柴柴油机在行业里口碑更好，一汽集团装配大柴柴油机比装锡柴要多卖几千元钱，即便如此，一汽集团宁愿少赚钱，也要多装锡柴机，给予锡柴极大的支持与扶持。锡柴也很争气，抓质量、抓管理、抓服务，到1994年底，局面基本扭转过来，锡柴柴油机的市场口碑树立起来了。

1998年，我调任第二发动机厂（二发）厂长，重点任务是解决（跟小红旗配套的）488发动机的质量问题。这期间接触锡柴较少，印象中有一次，领导让我到锡柴看正在研发的CA6DL，当时锡柴已经在市场上树立了较好形象。

2001年，我调任一汽集团发展部部长。在这里一年多，主要管项目投资和产品生产准备。2002年9月，发展部解散，一汽商用车中心成立。

从发展趋势看，载货汽车由中型向重型转化渐成必然。2001年，一汽集团开始布局“一二三三”战略。其中，“一”指全面提升产品研发能力；“二”指建立完善采购网络和销售网络，提高采购水平和营销能力；第一个“三”指做好发动机、变速器和车桥三大总成，这是商用车的核心部件；第二个“三”指提高焊接、涂装和总装三大工艺水平。

“一二三三”战略对一汽解放至关重要，是之后十几年解放中重型卡车发展的根本指导和基本准则，在一定程度上成就了解放的今天。

这个战略的开端就是CA6DL柴油机项目。我记得很清楚，2001年7月15日是一汽建厂纪念日，第二天就通知到集团开会，时任集团总经理竺延风部署CA6DL项目，做出“义无反顾，坚决干好”指示，提出“出产品、出机制、出流程、出人才”四个要求，同时成立项目指挥部，任命王镇昆为项目总指挥。

指挥部日常管理工作就在一汽集团发展部。投资、生产准备、产品计划管控、工艺路线、土建工程、项目管理等都在这个部门，因此，发展部责任之大、任务之重、压力之大都是前所未有的。发展部主管领导是时任一汽集团副总经理赵方宽，后来担任一汽集团党委书记，他跟我讲，指挥部大都是退休返聘的老领导，发展部要支撑好指挥部工作，项目出问题发展部要负责。

一汽集团走向重型化的过渡产品，并不是从CA6DL开始。在这之前，一汽集团就在跟道依茨谈判，希望引进对方柴油机平台，中间还穿插了一段跟奔驰的合作谈判。此外，跟沃尔沃集团也谈过，想联合中国重汽引进沃尔沃12升发动机，三方已在北京草签协议……但这些项目都没有落地，一汽集团最终确定走自主研发之路，CA6DL发动机恰逢其时。

对CA6DL项目，我猜测锡柴原本打算在CA6110基础上做扩缸，改造生产线，可能没想到一汽集团会投入巨资。

锡柴申报项目时，要求一汽集团投资5.9亿元，竺（延风）总准备投资12亿元，实际投资10.7亿元。CA6DL是一汽集团当时最大投资项目，在资金筹措方面动了些脑筋，但真正对竺总产生压力是在项目投完后，尤其是解放新基地投完后。

▎同步工程

CA6DL开发历时3年多，当初是锡柴自己做。“7·16”（2001年7月16日）会议后，一汽技术中心开始介入。其实前期都知道锡柴在干，没说支持，也没说不让干，后期明确后大家合力，采用新开发流程，探索出很多有益经验。

这个过程中，我感到双方沟通需要融合，就给他们做一些协调工作。我当时提出一条：开发目标一定要是一个好产品，而不是一堆好图纸，以前的观念一定要转变，图纸挺好，产品不好就没有意义。不能走设计、生产、使用脱节的老路，产品实物达不到预期，都不能算成功。

CA6DL采用同步工程开发，产品策划、工艺开发和生产准备并行，每一步都紧密衔接。

同步工程是一个管理技术，现在已被企业频繁采用，但在当时，一汽集团没人做过。我很感兴趣，下功夫研究，曾经找过丰田汽车专家请教，但他们只提供给我一张计划表，说这是他们的同步工程。

我拿回来做研究，发现这张表很不简单：总目标是产品开发周期，什么时间应该做什么事情，产品开发到什么阶段，各项工作应该推进到什么程度，都要科学合理地安排、同步并行。

我们肯定不能简单照搬丰田方式，毕竟双方条件不一样。理解原理后，我们做自己的同步工程，走自己的路。同步工程方案要求科学组织、相互协同，在一汽集团内部，技术中心、发展部、铸造锻造，以及相关零部件企业如何跟锡柴配合，我们一起做计划、做方案，达成协同并进。

在CA6DL开发准备中，我们设定的目标是交给用户好产品。放弃先出一堆图纸、然后做生产准备、再考虑销售服务这种串联式流程，在开发设计的同时，策划生产线方案，同步进行产品和工艺开发，分步冻结产品和工艺，同步策划营销服务。

为缩短开发准备周期，我们找关键路径，看哪个难度大、哪个时间长，找出来后，研究怎么破解、怎么搭接。有些设计图纸还没锁定，那边就开始必要准备，比如五大件产品关键结构方案先冻结（这时开发尚未完成），在这个基础上做工艺准备。

那时候大家一起讨论，这边做到什么程度，那边模型毛坯做出来后，加工到什么程度，再定下来什么时间做精加工，解决好开发与准备的衔接融合问题，开发质量和进度就得到了保障。产品按要求做出来后，性能不错，质量不错，同时为以后怎么做出一条新路。当然，现在就更进一步，融合得更好。

CA6DL项目积累了很多经验，最主要的经验，一是自主开发，二是开放合作。全世界搞发动机开发的企业，没有一家是自己闷头干的，要学会利用外力，把别人的长处拿过来。这方面，蒋（彬洪）厂长做了很好的铺垫。锡柴跟瑞典VOLVOPENTA公司合资后，抽调生产、质量、工艺各方面人才到瑞典学习，为CA6DL项目打下基础。

所以，在我看来，一个好产品，设计是基础，最重要的是，还要有人把它管出来，把它干出来。过去我们容易犯的错误是，花很大代价引进技术，其实就是拿来一堆图纸，但回过头来，还按照原有方式干。锡柴先学习好产品是怎么干出来的，再按照别人的先进方法干，最后成功了。

CA6DL起过很多名字。蒋厂长从环保角度提出“加利福”，因为美国加利福尼亚环保要求最严。他还提过一个名字“齐奔”，CA6DL车间奠基仪式图片使用的就是这个名字，但因为那时一汽集团跟奔驰谈合作，这个名字被否掉了。

赵忠信（曾担任一汽解放党委书记兼一汽贸易总公司总经理）提出叫“福奥”、“奥威”，解字时说“奥”字中有米不缺粮，获得大家认可，后来有次开会确定叫“奥威”。

▎成本和质量攻关

2004年2月，我调任一汽解放常务副总经理，主管发展规划。集团赵（方宽）书记跟我谈话，谈完话后，他说，你明天早会就去。去了就没让我回来。大家开玩笑，王总，你回来了。但其实，我没在一汽解放干过一天，但他们都认为我是解放的一员，我也很高兴。

当时解放J5正要投产，发动机取名奥威，整车也定名为奥威。一汽解放走向重型化，很重要一步是解放J5在2004年第四季度投产，上量很快，但到2005年市场表现出了问题，磕磕绊绊到2006年产销才稳定下来。

相较于中型卡车，重型卡车变化很大：一是载重量和总重量增加，二是发动机功率增加，三是车架、车桥支架结构连接方式更复杂。中型车原有经验不能解决重型车问题，很多技术需要突破，我们就向国内外重型载货车企业对标学习。

奥威整车上市后，一汽贸易总公司希望尽快把新产品推向市场，没想到卖得挺火，当年卖了4000辆，接近于重型车厂家销量。当时生产重型车的只有中国重汽和陕重汽等为数不多的几家企业，它们的技术来自奥地利斯太尔，基础比较好。这一年，我们甚至比中国重汽卖得还多，但随后就有一堆问题显现，其中最为集中的两大问题，一是成本，二是质量。

那时我们应对经验不足，认知水平和能力也有限，没想到影响会这么大。我刚到一汽解放公司，第一个榔头就敲到了脑袋上。服务部门找到我说，这个发动机不行啊，他们的原话是“奥威奥威，烂铁一堆”。我问，都哪里出问题，出了多少问题？他们回答不上来。

于是，我买了机票，哪里出问题多就飞到哪里。到陕西服务站调查，把来往车辆都看过一遍，反映燃油管大量出问题，有的车辆已经更换过5次了。我打电话告诉生产负责人，必须全力以赴保市场，锡柴发动机可以暂时不生产，但市场口碑不能砸。

还有发动机磨损问题，我们到市场查看用户怎么使用。一个过滤器滤芯，市场价六七百元，后来找曼·胡默尔（汽车和工业滤清器开发和制造商），要求降到200元以内。我告诉一汽贸易总公司，任何环节都不能加价，所有服务站都打上横幅，滤芯多少钱，用户要多少给多少。市场的事不能耽误，锡柴也很配合，把自己的库存全都拿出来供货。

具体来看，我们挑选了5个主力平台车型，涉及21个系列车型，进行改进攻关，做好后再与其他产品共享，这就是“521工程”。通过“521工程”解决成本问题、质量问题和用户适应性问题。这其实有些冒险，要是做不好、做不准，就会给企业带来致命伤害。

任务非常明确。我们设立目标标准，比如哪款车降多少成本，要解决哪几个问题。确立以车型主查牵头的5个项目组，大家白天对标、分析、试验、调查、做提案，每天下午5点半，集中到一汽技术中心开会：听项目组汇报，检查落实情况、研讨提案、定措施、安排次日工作。有时闭门会开到凌晨两三点钟，当日目标问题没有解决方案就不散会。这么一轮一轮地推进，整整坚持了一年。

由于快速响应、积极应对，抓住问题要害，采取针对性措施，目标终于达成，树立了企业良好形象。

做“521工程”时，解放J6正在生产准备中。解放J6能成为一代名车，解放J5功不可没。对解放J6使解放产品真正走向重型化，我的感受是，技术需要积累，要让用户接受，一要实用耐用，二要性价比好，三要跟得上时代，不断创新引领需求。

通过扩大缸径，加大冲程，锡柴将CA6DL发动机排量从7.7升提升到8.6升，功率范围覆盖310~350马力，一汽解放中重型发动机的系列化和平台化得以完善。

但这还不够。随着商用车向重型化和大功率方向发展，推出更大排量重型柴油机成为当务之急。而在锡柴L平台上，8.6升已经做到极限了，当时曾考虑同时做11升和13升发动机，因为一汽集团与中国重汽考虑联合引进沃尔沃12升柴油机，所以决定先上13升发动机。这就需要重新开发产品，投入新的生产线。

▎闯出一条路

2003年3月，一汽技术中心和锡柴开始联合开发新一代重型柴油机CA6DN，内部代号JM机，6月启动研制，2004年2月完成第一轮设计，7月完成样机试制。2005年1月优化开发，2006年通过产品鉴定。CA6DN是当时国内排量、功率最大的重型柴油机。

到2006年，虽然锡柴已经拥有CA6DL和CA6DN大功率平台产品，但8.6~13升之间缺少一档产品，这是重型车发展过程中关键必要的一档。这种背景下，我们决定开发CA6DM机，以适应国内市场重型车发展趋势，并采取自主开发和部分关键技术国外专业公司咨询的开发模式。

对这个决定，我们经过了反复研讨。2008年5月12日，董春波（时任一汽集团副总经理）、我、李骏、蒋彬洪、钱恒荣等一起在南岳开会，确定要上11升机。当天发生汶川地震，所以印象深刻。11升机投资不菲，需要20.2亿元，但我们都很有信心，因为已有CA6DL的成功案例。

记得前期策划时，董（春波）总问我有什么想法，我说，可能会走一些弯路，但肯定能干成，CA6DL就是例子。李骏问我对产品开发有什么建议，我提了两条：第一，定义新机型要对标分析国内外机型，发动机毕竟是核心部件，我们做正向开发，但不能横空出世。第二，做好目标成本，之前成本管理做得不是太理想，缺少主动控制，这次要主动。

目标成本怎么做？一改以往“价格=成本+利润”的习惯做法，变为“价格-利润=成本”。我们考察了国内外相应机型及其售价，确定好目标价格、目标利润，再定总成本。将成本细分到每个单元或零部件，确定费用控制目标，成本没达成就不转段。参与研发的各方下了很大功夫，效果令人满意。

产品开发过程中，一汽技术中心与锡柴团队合作，科学分工。我认为，分不分工以及如何分工，在于怎么合作。从一汽技术中心角度，希望成功开发产品；从锡柴角度，需要有竞争力的产品。大家目标一致，协同努力，整车拉动，全力推广，成就了一代明星产品。

2014年，我担任一汽集团总经理助理兼解放J7项目负责人、商用车机箱桥项目负责人。解放J7瞄准欧洲高端重卡，各个部件、总成与过去都不同，整车与零部件全都按照标准新开发。采用当代新技术，也汲取了经验教训，投入很大，整体做下来，在更高层次上为用户提供新时代的“挣钱机器”。

解放J7搭配锡柴CA6DM（13升）柴油机，是在11升机平台上扩展而来。为达成解放品牌“中国第一、世界一流”目标，对标欧美商用车企业，首先在国内提出B10寿命150万公里产品目标。

为此，我们制定对应技术方案，对各种零部件提出更高标准、更细致要求，确定相应试验验证方法，并严格控制。投产后，CA6DM（13升）机经受住了用户使用考验，成为解放主力机型，独配解放J7车，逐渐替换掉CA6DN（13升）柴油机。

商用车行业有个G8峰会，即排名前8位的企业一起开会。有一年，在峰会休息期间，我跟中国重汽、东风公司等企业领导闲聊，他们不约而同地说，王总，真羡慕你。我问，羡慕什么？他们说，第一，（解放）牵引车做得最好；第二，机箱桥自主开发，且在市场上都获得了成功。后来一想，还真是这么回事，我们坚持自主开发，并且闯出一条路来。

自主开发大总成风险很大。进入市场需要整车拉动，从用户认识到认可，需要整车给予扶持与呵护，完善适应性，在某种程度上，开发一个新总成相当于拿企业赌未来。

一汽解放本部宁愿损失市场份额，一直只使用内部发动机，就是为培育解放品牌。引进一个知名品牌的动力总成，风险显然要小得多，中国大部分商用车企业就是这么做的。一汽解放的成功让人羡慕，当然锡柴也比较争气，没有掉链子。

多年来，一汽解放做到适应市场趋势准备产品，达到引领市场效果。其实16升机的预研工作一直在做，但让人举棋不定的是政策走向。欧美列车总重40吨，中国GB1589-2004（《汽车、挂车及汽车列车外廓尺寸、轴荷及质量限值》）规定列车总量为49吨，交通运输部实际按照55吨控制。

新版GB1589（GB1589-2016）是借鉴欧美还是延续原有规定，一直悬而未决。欧美载重车使用的柴油机主要是10~13升，牵引车为两轴。而我国绝大部分为三轴，发动机排量与欧美相同。2016年发布的新版GB1589方案，延续原来列车总重49吨，牵引车主要为三轴，总重量比欧美国家多9吨，用户需要更大排量的柴油机，我们确定研发16升柴油机。

事实证明，16升机恰逢其时，投放市场后，匹配解放J6和解放J7，适应用户需求，一定会有美好前景。

一汽解放发展史上，重型化领域一直在引领市场，锡柴作出了重要贡献。1992年，锡柴进入一汽集团，前期是蒋彬洪厂长，后期是钱恒荣厂长，这两届领导班子强烈的责任心、使命感都没改变过，他们带领锡柴走得很稳很踏实，而且带出了一个好团队。

锡柴80年，其中后面30年不断成长，不断积累，不断提升，走到今天，可以说是中国汽车行业自主研发的一面旗帜，长了中国人的志气。

我从1983年进入一汽发动机厂技术发展科，到2001年调往一汽集团发展部离开具体发动机业务，一共干了18年发动机。感觉发动机相对复杂，涉及学科较多，难度和挑战都很大，要做好不容易。所以，锡柴走到现在非常不容易。当然，锡柴的发展离不开当地政府的大力支持，同时也助力了当地经济社会发展。

按理说，跟解放整车配套，发动机应该放到长春或者青岛生产，这样布局才最合理，无锡并非理想之地。但最终选择锡柴，看中的就是这支队伍。虽然遇到很多挑战，但他们一直在努力，一直在实践，一直在进取，最终闯出来一条路，这是锡柴人之福，是无锡市之福，也是解放之福。