唐颋，一汽解放动力总成事业部动力总成产品开发部负责人、动力总成事业部轻型类发动机PDT负责人。

▎职业生涯迎来转折

我是上海人，父母是知青，1973年我出生在无锡。与内燃机结缘是在大学，1992年高考发挥失利，被调剂到西安交通大学动力学院内燃机专业。我不知道内燃机学什么，便同步修了计算机学位。

我原本打算毕业后工作，却被专业改变了命运。毕业前夕，我以全年级第二名成绩保送本专业研究生，这个成绩我自己也很意外，因为我把主要心思都放在计算机上。读研的三年，开始认真学习内燃机专业知识。

1999年，我研究生毕业。身边很多同学都选择从事计算机行业，我也在犹豫去干什么，那时汽车行业不像现在，内燃机感觉就像夕阳产业。我面临好几个选择，其中一个是到父亲战友的事业单位，那是一条比较平坦的就业之路，但我不想做没有技术含量的工作。

到锡柴也是机缘巧合。锡柴来学校招人，我女朋友是无锡人，而我家又在无锡，就抱着先回无锡的心态签约，当时想法很简单，能干就干，不能干再说。锡柴对研究生不错，补贴18万元安家费，那时候的18万元可以在无锡市中心购买一套100多平方米的商住房。

这跟当年经济大环境相关。1997年，人们月工资只有几百元，到了1998年，受国家9万亿元投资拉动，人们工资都在往上涨，但思想观念还没转换过来。有老员工说，你啥活儿没干，拿那么大一笔钱，我工作一辈子都没挣到这些……这些言论无形中增加了压力，我就只能把工作干好。

我被分到研发部产品开发室当设计员，这个室有50人左右。此后两三年，我换了很多专业组，如结构设计、性能开发、NVH（Noise、Vibration、Harshness的缩写，指噪声、振动与声振粗糙度）等，哪里缺人手就去哪里。回想起来，这应该是领导有意识地培养我，但我当时太年轻，对这些没感觉，只知道上面要求我干什么，我就干什么。

除做结构设计有师傅带领外，其他专业基本没人带，也没人管。专业方向往往随着市场新发展而来，此前没人干过，但有法规标准和国外文献供参考，我就边学边干，也不掉链子。算起来，大的专业方向我换过四次，开始做结构设计，接着做性能，再做NVH，然后是可靠性和机械开发。

2002年底，进入锡柴3年后，我对所从事工作逐渐失去新鲜感，就想离开锡柴出去闯荡。恰好在这时，我的职业生涯发生了转折。

当年锡柴销售柴油机15万台，同比增长78%，企业盈利能力不错，产品开发室已扩展到七八十人。从行业背景看，国三标准（中国第三阶段汽车排放标准，相当于欧Ⅲ排放标准）将颁布，发动机由传统机械转向电控系统，这是一个全新领域。锡柴成立了电控项目组，我被抽调参与其中。

2003年2月，我们被派往日本参加电装公司电控系统培训。培训组成员主要来自一汽集团和一汽技术中心负责电子与标定专业的研发人员，其中，无锡油泵油嘴研究所2人，锡柴就我自己。培训时间两周，主要学习电控系统构成以及怎么操作。去之前，我还在做思想斗争：要不要去培训？培训后再离职是否合适？最终还是决定参加培训。

回国后，电控项目组开始准备电控发动机点火，主要是我在张罗，因为就我参加过培训，稍微有点技术基础。点火成功后，一汽技术中心让我过去协助，他们举办了中国第一台商用电控发动机点火仪式。接着做电控发动机开发，开发目标很明确，围绕国三标准，做到油耗和排放双优。那时开发条件较差，排放测试系统跟不上，只能就企业当时条件进行研发。

2003年6月，突然有一天，钱恒荣厂长打来电话，让我去趟办公室。我不知道有什么事，以为领导想听电控项目进展情况，就拿着笔记本和一堆数据过去。到办公室坐下后，钱厂长说，要改变我的职业生涯。我心想，是要给我换工作吗？他又明确说，准备提拔我当产品开发室主任，但要先过渡半年，这半年许柏平当主任，我先做见习主任助理。

锡柴向来实行一室一长制，这是第一次任命主任助理，让我很是意外。我进厂不到5年，年龄不到30岁，资历比我老的大有人在，按道理轮不到我。并且，我进锡柴后没担任过任何行政职务，也没管过任何人。但既然领导相信我，那我就好好干。

▎电控发动机从无到有

首先把手上这摊活交出去，找好交接，做好传帮带。为此，我专门培训了接任者，指导他学习电装公司电控系统培训手册。移交工作做完后，我开始全面了解产品开发室，主要跟着时任研发部副部长黄成海学习。我的初步判断是，产品开发室专业建设和专业方向比较弱，产品开发流程也没有建立起来，否则我就不会整天干新活。

半年后，许柏平调任质保部部长，我担任产品开发室主任。上任后，我主要做了两项工作。第一项，全员大调整，重新进行专业分工。这次调整对很多人都造成了较大冲击，2003-2004年，有七八个跟我年龄相当的同事离职。但我认为专业调整不是按照个人喜好，而是根据企业需要做出改变，即使有压力，也必须推行下去。专业架构搭建起来后，大框架一直持续到现在。

第二项，建立产品开发流程，并把流程标准化。这方面主要借鉴了奥地利AVL公司的做法。黄（成海）部长把主要精力放在跟AVL公司合作开发的CA6DL项目上，这是为锡柴大发展奠定基础的项目，先做7.7升发动机，再做8.6升发动机。借助这两个产品，我们不仅建立了先进生产线，还同步建立了产品开发体系和开发流程。

看着这些事情从无到有一项一项地做起来，还挺有成就感。到2005年前，研发团队基本稳定，每年都有新人进入，奥威CA6DL欧Ⅱ产品势头不错。2005年后，压力陡然增大，市场要什么销售公司没什么，比如客车需要共轨发动机 ，公交公司还给一定补贴，生意很好做，但我们的压力在于，共轨系统开发还不成熟，也没有专门的共轨团队。

当务之急是国三电控发动机开发，2003年点火，2005年要全面批产。从国二标准到国六标准，发动机产品开发总体流程都一样，无非是开发内容有些差别而已。其中，从国二标准到国三标准，主要是电控系统的应用与开发，涉及电控系统的标定。国四产品增加了后处理系统和OBD系统。国五产品开发难度相对较小。国六产品排放更严，OBD难度加大。

国三阶段的标定属于摸着石头过河。所谓标定，是发动机、整车、控制算法和外围器件确定后，为得到满意的整车性能，满足客户要求和达到国家标准，对软件数据进行优化的过程。标定一般由发动机企业和整车企业做。

我们最早做国三标定是2005年，用电装电控系统，从公交车开始。客车方面我们花了不少心思，做过交钥匙工程，还给深圳做过部分改装车，将发动机排放升级到国三标准。当时这块属于空白状态，行业没有标准，第三方没人会，可谓一片蛮荒。

我们的竞争对手是国际供应商，MAN发动机在公交市场卖得最好，它是在欧洲完成整车标定后，再把发动机卖到中国市场。而我们手里只有电装那本电控系统说明手册，博世这时还没有进场，电装说明手册不会详细告知电控应用以及整车标定流程，一切都得靠自己摸索。

我们以说明手册为基础，对电装map深入研究，从逻辑上逐步完成电控系统标定。针对map，我们还做了英文版标定手册和标定流程。我牵头做整体流程，再让负责标定的同事往里面填内容。没有评价工具，就先拿电控发动机和机械发动机做效果对比，不管是油耗、排放，还是动力性、响应性，电控系统都更胜一筹。这其实就是搭建框架的过程。

2006年，博世到无锡建厂，希望跟锡柴全面合作共轨系统。这时我们已经和电装公司展开合作，但电装公司产能有限，无法提供更多共轨产品。

博世给出的条件非常优厚，双方签订战略合作协议，其中一个政策是，免费为锡柴提供共轨样件。样件价格不菲，一套燃油系统售价十几万元，开发一个新平台往往需要二三十套样件，至少需要花费几百万元，这对每年只投入一两千万元研发费用的锡柴而言，显然是一笔不小的投入。

2007年，搭载电装共轨系统的CA6DL2（8.6升）发动机开始销售。博世从欧洲请来一批专家，希望对发动机重新标定。博世专家说，你把电装发动机给我，我来改成博世系统，按照欧洲流程重新做标定，做完你们验收，如果行，你们两套系统都可以卖，我们只要市场份额。

博世标定电控发动机时，我们派人跟进。通过这个过程，我们不仅完善了电控系统标定流程，还培养了一批技术人才，博世系统能占据全球绝对份额自然有它的道理，虽然电装系统更能满足商用车要求，但博世系统做得更完善。在这个阶段，博世确实对我们有帮助，给我们免费标定，后来跟其他企业做类似全套标定，一个项目报价500万元。

对国三产品，我们尝试过共轨、电控、半机械半电控（非典型）等技术路线。这三种大技术路线中还有很多细节，比如上面提到的共轨系统，我们既用博世系统，又用电装系统，负责标定的同事当时只懂电装系统，不懂博世系统。不懂就得学，电装系统说明手册有一本书那么厚，而博世却有三本书那么厚，并且是全英文。到后来，博世逐渐占据主导地位，电装几乎退出这块市场。

电控共轨系统开发从无到有，我做了几件事情。第一，把标准团队带出来，包括做培训、建流程、建标准、建开发体系等。第二，搭建EOL（EndofLing，整车下线流程）生产体系。当时锡柴几乎没人懂电控共轨，也没人懂EOL生产。我是锡柴EOL项目负责人，负责电控柴油机生产管理、销售服务、质量控制部分方案策划和技术实施细节制定。

为此，我写过很多文章，也给很多人做过培训，压力很大。经过电装公司培训入门后，我自学了很多电控系统知识，但没有实战经验。国外专业大厂也在做EOL系统，但他们的流程和国内企业不匹配，无法照搬，我们只能根据企业实际情况摸索。这是一种压力。

另一种压力，我到其他部门宣贯，告诉他们怎么开展工作，但并非所有人都乐意接受。尤其是为追求效率，我使用了一些非常规培训手段。多年后还有人反馈，说我当初就知道骂人和安排工作，人家又不吃你的饭，职位也不比你低，凭什么要听你的？培训完后，很多部门还是不知道具体怎么干，研发部就要给他们解决问题。

从2005年到2008年，锡柴电控共轨产品陆续推向市场，研发部压力很大，因为要解决各种各样的问题。我们遇到最大的一个笑话是，市场反馈发动机坏了，用户要退货，我们派人坐飞机赶过去解决问题，发现原因是发动机进气口有个塑料袋没拆。为防止异物掉入，我们拿塑料袋罩在进气口处，但用户看到是电控发动机就没敢拆。研发人员把塑料袋拿掉后，发动机一切正常。

这么简单的问题都要研发部解决，相当于从生产、质保、质量过程管控，到销售、售后服务等，所有工作都需要研发部支持。所以，那几年干得特别辛苦，火气也特别大，有时感觉很难理解。但等熬过去再回头看，还挺有成就感。

最有成就感的是一件特别小的事情，我没有对外分享过。有一次，我去开内燃机行业会议，有企业代表做介绍，PPT中有几页材料涉及生产组织质量过程，这些资料是从锡柴流出去的，上面的图是我画的，他们只不过把PPT的颜色和图片稍作改变，就变成行业的标准流程，相当于我也为中国内燃机行业作出了贡献。

总结起来，电控发动机开发从2004年开始，2005年框架成型，2006-2007年基本固化。所谓固化，一指发动机标定，二指发动机和整车的标定流程锁定。把技术难点攻克后，产品商业化以及批量价值就按照流程推进，后续再逐步迭代、逐步优化。

▎突破国四技术

2008年，锡柴开始开发国四产品。跟国三阶段相比，国四阶段除发动机本体变化外，最大差别是加装后处理系统和OBD（On-Board Diagnostics，车载自动诊断系统）系统。

我们最早接触后处理系统是跟AVL公司合作时，之前对它没有任何概念，也不知道如何标定，合作后大概知道它长什么样，也明白了它的开发过程。

通俗地讲，后处理系统就是找供应商购买各种规格的载体，中间有一套计算方法，包括载体如何与发动机大小匹配，随后选择合适的涂层，经过特殊工艺后，将涂层涂覆在载体上，形成一个整体，外加衬垫、封装、不锈钢盒子，装好后将尾气冲进去，再进行喷尿素处理。

流程看起来很简单，原理却很复杂。后处理系统我们更多借力载体供应商、涂层供应商和封装供应商，国内供应商虽然比国际供应商晚三四年，但发展很快。从国四标准到国六标准，对后处理系统都没有太大影响。我们的产品逻辑是，如果国内供应商达到国际水平，就让国内供应商配套。

国四产品升级主要有两种技术路线，一种是SCR（Selective Catalytic Reduction，选择性催化还原法），利用尿素溶液对尾气中的氮氧化物进行处理，这是主流技术路线。另一种是EGR（Exhaust Gas Recirculation，废气再循环）。

EGR路线和SCR路线都要用电控尿素喷射系统。我们曾经开发过一款发动机，不用尿素喷嘴，不带后处理器，采用外部EGR方式，通过特殊燃油系统设计达到国四标准，只是油耗和动力性稍差。

但当我们兴冲冲地去上排放公告，却被环保部打回，对方认为这是一个非典型路线。当时一个国四后处理器大约1万元，这款产品如果投放市场，肯定会在行业里杀得血流成河。尽管此路不通，但技术工作也没白做，燃料系统设计还可用于国六标准。

后处理还能找现成供应商，OBD则更艰难。OBD其实就是一个翻译法规，没有任何指导性，它只做结果，只告诉你OBD是什么，具体怎么做以及找谁做，一概不知。所以，我们自己必须搞清楚：应该采用什么架构，现有电控系统怎么实现等。我们跟博世和电装都谈过，他们也不知道怎么干，或者知道怎么干但不告诉我们，因为他们有商业方面的考量。

我到国内检测中心去找制定法规的人，请他们做培训解读法规。我记得很清楚，我请了两个人，一个女博士，一个参与法规制定的人，但他们只是把法规过了一遍。没办法，我去找负责电控系统的两位女同事，让她们把欧洲法规细则找出来研究，尤其是翻译稿中没有体现的内容。

真正有突破性收获的是，锡柴有款发动机正在欧洲做欧Ⅳ标准认证，这款发动机在欧洲做本体开发，其中涉及OBD相关内容。这层窗户纸就这么被捅破了，我们终于知道如何进行OBD标定，如何做好产品开发与质量控制的中间环节。

弄清楚OBD细则后，我负责总体架构，给不同专业分配任务，让技术人员落实到位。我再任命一个项目总负责人，由他来搭建具体框架，比如涉及多少个map、多少个标定量、哪些标定量谁负责等。OBD标定做完后，一汽技术中心过来取经，我们提供了所有文档和标定结果。

等我们做完标定，到检测中心做认证时，博世给国内一家发动机企业做OBD交钥匙工程，项目报价500万元，并且要求对方用博世燃油系统。博世自己不乐意干这事，他说，我主要卖燃油系统，并不帮你解决技术问题，技术问题让欧洲团队来干……

从一汽集团到一汽解放再到锡柴，我们一直追求自主研发，后来我们强调，和国际供应商绝不做系统级开发项目，这也是我给团队定下的基本原则。

通过开发国四产品，锡柴电控团队基本建立起来，其中，电控OBD团队实力大增。后处理团队虽然也建起来了，但实力相对较弱，我们只做集成、计算和应用开发，像载体冲程这类核心技术还是供应商自己干。

▎国五试水DPF

2012年，一个标志性事件是一汽自主研发ECU（Electronic Control Unit，电子控制单元），打破国外技术垄断，这是李骏院士（中国工程师院院士、汽车发动机专家，原一汽技术中心主任）牵头的项目。项目投入巨大，资金以亿为单位，人力以百为单位，就好比购买了摩托罗拉硬件，到欧洲建立软件团队，开发一套自主控制系统。其中，我参与了ECU系统应用。

ECU是柴油机电控系统的关键部件，一直由国外少数几家大公司如博世、电装、德尔福等垄断。其他发动机企业和整车企业必须遵循借鉴ECU供应商的标定规则，发动机的控制策略、运行参数以及功能开发等都不能自行调整，就像被卡住脖子的人，在合作中受制于人。

ECU自主开发成功后，燃油系统价格每年以10%~20%幅度下跌。一个喷油器以前卖2000元，现在大概七八百元。

2013年初，锡柴产品技术趋于成熟稳定，开始干国五产品。原研发部部长丁浩调任质保部部长后，我担任研发部副部长，主持工作。研发部有500多人，这种规模一直持续到2017年，一汽集团大改革后，一些部门被划分出去。

那时锡柴流行一句话：工厂给你一张白纸，除生产外，研发部有能力把产品做出来。意思是研发部管辖范围广，除产品研发外，还负责规划、技改、工艺等，下面还有试制车间和试验室等。研发部产品体系较全，重型平台（11升）已经搭建起来。

唯一空白是轻型机平台。轻型机平台一直是老产品CA4DW，2012年我曾提出开发新平台，但没成功。2014年我们在奔腾轿车上装过柴油机，试过后都觉得不错，后来因为国家产业政策不支持，产品没能实现销售，项目被迫停掉。

在国五阶段，CA4DW如果走SCR技术路线，成本要增加四五千元，完全没有竞争力。我们想了个办法，拿EGR的本体，后面装一个DPF，国五标准采用DPF，锡柴开行业先例。但轻型机没有采用一汽自主ECU，一来它是中重型机，二来价格较贵。而博世轻型机有成本竞争优势，我们希望用博世ECU软件来定制产品。

竞争对手都采用SCR技术，我们却要做DPF，博世感到很奇怪。我问，能不能做？当然可以做，博世方面表示，软件开发费用800万元。我们已经多年没跟博世进行深度合作了，这次好不容易逮到机会。

通过这个项目，我们希望达成两个目的：其一，用EGR+DPF技术路线实现低成本优势。其二，国六阶段早晚要过DPF这一关，国五产品开始做DPF应用，国六产品可以少走弯路。

我说，800万元可以，但要等到我们批量应用时收费，这是一方面。另一方面，ECU软件只能给锡柴用，因为这是为锡柴定制开发的。博世当即答应，它做了个组合，将乘用车DPF控制策略做到商用车ECU里。

项目进度很快，此前我们没有应用过DPF，也没有相关经验，主要从两方面入手：一是找相关论文学习，二是遇到诸如FEV咨询公司等来介绍项目时，就会特别留意涉及的DPF内容。

深入学习结合实际操作，我们基本能从逻辑角度完成标定。接着，我们又花一年时间，做试开发流程，跟产品开发同步进行。试开发流程效果不错，标下来的结果跟论文结果一样，这说明我们做对了。

CA4DW原本计划EOP（End of Production，产品生命周期结束），改造后却出人意料的好，产品批量投放市场后，一年就卖了两三万台。

更难能可贵的是，借着这次国五试投放机会，我们把DPF开发流程、标定流程、生产体系、质量控制体系和售后服务队伍培养出来了，相当于给国六产品奠定了基础。后来事实证明，我们在国六的DPF上没有吃苦头。

2018年，看到市场反馈不错，博世到无锡来谈判，最后我们签订了免责合同。

▎国六与时间赛跑

刚接手研发部时，我就遇到一件棘手的事情。钱厂长说，你应该建立一个产品策划体系。他就留下这一句话，什么要求都没给。之前我们没有完整产品策划概念，发动机开发只有预概念设计。

何谓预概念？指发动机做成什么样、针对什么市场、给谁用、竞品如何等。预概念是一个策划过程，只能解决产品端问题，解决不了跟质量端、销售端、制造端之间的关系。

产品策划体系到底要解决什么问题，我也没想明白，感觉比做一个产品项目还难。（2014年）10月我接到任务，从12月开始思考，过年期间，我还将一些零碎想法做成PPT，希望找到一些思路。但直到过完年，都没想明白要怎么做。

锡柴有个传统，每年二三月份，要进行质量提升和体系提升项目汇报。汇报前一周，召开一次预备会，在这次会上，我做了发言，就产品策划体系征求各部门意见。但我没有按照PPT讲，同事反映我讲了很多内容，但PPT上没体现出来，我说，我回去再整理一下。坐在办公室里，我顺着思路梳理，突然就想明白了一直卡着我的难题是什么，以及怎么解决这个难题。

难点在于有两条线，这两条线都有很多点，但没有串起来。一条线是产品全生命周期管理。锡柴产品以前只管生不管死，从成熟期到死亡这段时间没人管，也没有流程管。产品进入衰老期后如何转移？要么改作其他用途，比如车用改非道路，要么直接停掉产线。我们做了很多点上的事情，但始终没有形成完整体系。

另一条线是各部门在各个节点应该做什么，要解决什么问题。研发部是发起端，比如跟销售端沟通，以什么样的话术、什么样的方式进入市场；再比如跟制造端沟通，生产难点在什么地方、质量控制环节要注意什么等。

这一纵一横两条线想清楚后，我们对相关内容进行完善。这两条业务线需要专员负责，研发部专门成立了规划室。之后，我有意识地引导规划室做些战略规划，战略规划原本归属管理部和厂部办公室管理。2017年大改革后，规划室从研发部剥离，跟一汽解放战略部对接，正式承接战略规划职能，独立为规划发展部。

颇有意思的是，2016年我就给钱厂长提过建议，我说，产品策划权力太大，最好从研发部划分出去。战略规划加产品策划等于出考卷的人，研发部等于做考卷的人，研发部既出考卷又做考卷，并且还自己打分，长此以往对企业发展不利。

解决产品策划体系的同时，国六产品开发提上日程。2014-2015年，锡柴启动国六项目，按照法规要求，我们留出的时间比较充裕。但2017年体制改革时，研发部陆续离开了一些人，仅标定核心团队就有二三十人被同行高薪挖走。

锡柴国六先导项目执行得不太顺利，因为对标国际一流，导致成本较高，没有批产。国六标准没有技术路线之争，争议主要发生在CA6DLD项目上，其间我们反复探讨成本，但始终降不下来，产品策划多次被驳回。领导说，成本下不来就不做。

我带着技术团队重新做论证，改EGR路线为SCR路线。跟EGR相比，有废气回流循环技术措施，相当于多了一个技术手段，同样一台发动机，成本相差六七千元。我们的结论是，中型车平台做SCR，否则成本达不到预期。路线定下来后，团队重新做材料，向钱厂长汇报，钱厂长也表示同意。我们花一年时间啃下了这块硬骨头。

除CA6DLD项目外，真正挑战是国六法规突然提前实施，从原计划2020年提前到2019年。当时我们所有平台都在做国六产品，但都没有上产品公告，这意味着所有平台都不具备销售条件。2018年初，我找遍所有检测中心做国六产品认证，发现他们都还在熟悉相关法规，没有一家能接任务。

我去跟领导汇报，领导说不能掉链子。研发部从2014年开始准备国六产品，结果却是起个大早，赶个晚集。我给领导说，检测中心我们自己想办法，但我需要更多部门支持，你得给我子弹，我们三班倒加紧做产品开发。

领导同意了我的要求，兄弟部门都很支持，有些同事甚至24小时住在试验室里，因为所有人都很清楚，这是企业生死存亡的关头。最困难的是检测，只能四处奔走找资源，用尽各种方式方法，最终找到五六家检测中心做认证。

国六阶段我们一直在跟时间赛跑，几乎每件事情都是拼抢出来的。等所有平台产品国六公告都拿到后，2019年开始补竞争性方面的课，2020年开始批量销售国六产品。